Как вывести компанию на федеральный уровень? Евгений Козунов, совладелец (в прошлом и генеральный директор) сети образовательных центров «Юниум», рассказал, что делать, если бизнес достиг своего потолка.
Трудности на старте испытывает любой бизнес. Чаще всего первые шаги стартапера безуспешны: он только нащупывает свой рынок и пытается создать идеальный для пользователей продукт. В основе многих проектов лежит прекрасная идея, но в 90% случаев «долина смерти» стартапов не даёт бизнесу выжить. Причин может быть несколько: от самой распространённой и опасной (продукт не настолько хорош или полезен, чтобы его покупали) до более приземлённой (нехватка средств на реализацию идеи, плохая операционная реализация идеи, слабый маркетинг и т. д. Преодолев «долину смерти», бизнес вступает в фазу роста, хотя всё еще продолжает пребывать в шатком положении болезненного ребёнка. Теперь его судьба во многом зависит от амбиций собственников и их возможности/желания делать усилия и вкладывать ресурсы.
Хотя в прессе мы и слышим немало историй о том, как успешные компании растут на десятки и даже сотни процентов в течение целых декад, суровые реалии подавляющего большинства рынков таковы: компания однажды достигает некого стеклянного потолка. Что делать дальше?
Стратегия № 1
Держаться на волнах
Однозначно в застойные времена на исход истории повлияют интересы и амбиции собственников компании[1]. Хотят ли они заниматься этим направлением? Видят ли новые ресурсы, если старые изжили себя? Верят ли ещё в свой рынок или бизнес-модель? Готовы ли они агрессивно инвестировать, закрыв дивидендный поток? Очень часто на все эти вопросы собственник отвечает «нет/не хочу/не верю». Поэтому, согласно первой стратегии, бизнесмен пускает бизнес в дрейф, стараясь оставаться на дивидендах, и присматривается к другим рынкам и бизнес-идеям.
Стратегия № 2
Продать компанию
Собственник продаёт свой бизнес другой компании, которая более заинтересована в проекте и обладает большим количеством ресурсов и идей для его развития. Для многих собственников этот вариант привлекательнее, чем стратегия № 1. Но российский рынок скуден на M&A, особенно если это средний бизнес. Непродаваемые компании могут быть вполне прибыльными, но могут оставаться без своего покупателя годами по самым разным причинам.
Стратегия № 3
Хей, хей, и снова в бой!
Целеустремлённый владелец вновь бросается в бой, находит новый способ ведения бизнеса, и это выводит (или нет?) компанию на новый уровень. В нашей статье мы будем оптимистичны и рассмотрим подробнее стратегию № 3, тем более что в последние годы несколько наших людей из Forbes выбрали именно такой путь, вновь вернувшись к операционке.
Мне повезло, за последние 12 с лишним лет сеть образовательных центров «Юниум», которую я возглавлял, всегда росла: от 5 до 50% и 25% в последний год (компании более 25 лет). Сказать, что в один момент мы достигли какого-то потолка, я не могу: мы всегда старались использовать третью стратегию и искали новые точки роста. Порой это давалось очень непросто.
Бизнес как акула: либо плывёт и живёт, либо умирает.
Безусловно, сейчас внимание СМИ и экспертов привлекает больше инновационный EdTech, чем классические офлайн-модели. И это накладывает свой отпечаток на «Юниум» и ставит перед нами новые цели. Так мы перешли в режим 100% инвестирование.
Чтобы стать привлекательнее с точки зрения маркетинга и эффективнее как бизнес и образовательная услуга, мы должны диджитализировать компанию. Это суть нашей текущей инвестиционной стратегии.
По схожей модели идёт сейчас банк JP Morgan Chase под натиском технологических гигантов США. Их стратегия сводится к простому: диджитализируй и делай под мобильники всё, что можешь в компании.
Под диджитализацией я понимаю не просто онлайн-обучение или мобильный банкинг, а внедрение IT-технологий во все бизнес-процессы компании. Уже сейчас мы рассматриваем проекты по автоматизации посещаемости учащихся на основе распознавания лиц или быстрому выявлению проблемных занятий посредством анализа голосов учащихся и учителя. Я уверен, что диджитализация – это не просто мода. Бизнес-диджитализация даже самых «кирпичных» проектов неизбежна, и этот процесс сравним с глобальной электрификацией век назад. Наверное, электричество как актуальная технология когда-то тоже вызывало споры и сомнения у ряда бизнесменов. А спустя век с небольшим мы не представляем бизнес, функционирующий без электрической энергии. Также и диджитализация станет привычной и сделает бизнес эффективнее.
Внутреннее усовершенствование технологий бизнеса может растянуться на долгие годы, но и с решительными шагами медлить не стоит. Мы уже отстаем от Запада и ряда китайских моделей. Бизнес как акула: либо плывёт и живёт, либо умирает.
Когда-то и компания «Юниум» осознала, что заняла серьёзную нишу на рынке столицы и должна выходить за её пределы. Так, в течение 2010-2015 годов у нас была другая ключевая стратегия – федеральная экспансия. Здесь мы набили немало шишек, поэтому ей я уделю особое внимание.
Географическое расширение
- Выбор города
Для сектора b2c оценка населения и экономической ситуации в городе – задача номер один. В классическом виде мегаполисов в России два – Москва и Санкт-Петербург. Обычно с них и начинают, далее двигаясь по карте. Также перспективным считаю развитие бизнеса в Екатеринбурге – в сердце Урала.
Историй, когда бизнес из региона пришёл в Москву, совсем мало, они уникальны и тем интересны. Яркий пример – краснодарская сеть магазинов «Магнит».
Стоит отметить, что 70 миллионов человек живут в маленьких городах с населением до 100 тысяч. То есть примерно половина населения страны сконцентрирована там, где московские модели не сработают. А если бизнес-модель была эффективна в небольшом городе, то, вероятнее всего, с рядом апгрейдов она будет успешна и в Москве. Часто удорожить модель проще, чем адаптировать модель мегаполиса под маленькие города.
- Подбор руководства
Выбор директора филиала – самый ответственный и сложный этап после начального анализа региона. В «Юниуме» пока доказала эффективность лишь одна схема (хотя несколько раз пробовали и другие): человека, руководившего одним филиалом, переводят в другой, только открывшийся, филиал, где он работает 1-2 года и постепенно готовит себе замену. Оставить там директора филиала насовсем дорого, да и локальные особенности ему неизвестны в полной мере. Лучше найти и постепенно готовить перспективного, многообещающего руководителя на своё место.
- Локальный фактор
Когда у бизнеса много коммуникаций, отдалённость региона может влиять как минимум на твой график встреч. Я всегда думал, что это мелочь, но когда столкнулся на практике с Дальневосточным регионом, осознал: разница часовых поясов влияет на скорость бизнеса.
Ещё один важный фактор – это локальные особенности. Открыв филиал в прекрасном городе Казани, мы столкнулись с рядом проблем, вызванных местными установками. В каких-то бизнесах локальный фактор не сыграл бы никакой роли, но для «Юниума» он оказался решающим. В Уфу мы еще не выходили, но знаем, что там тоже свои нюансы.
- Персонал
Для ряда бизнесов важно оценить количество рабочей силы в конкретном регионе. Мы, например, сильно зависим от университетов. И там, где вузов хороших нет, негде искать и достойных педагогов.
Отдельно стоит упомянуть расширение по франшизе.
Собственник принял решение расширяться по франшизе. Главное в этом деле – найти правильных партнёров. Должны совпадать ваши цели, корпоративная культура, ценности. Звучит всё как «вода», но это действительно важно в случае долгосрочного партнёрства. Важны желание и компетенции человека, чтобы заниматься конкретно этим бизнесом. Наша уссурийская франшиза стала успешной, потому что партнёр работал в сфере образования. Он дополнил свой портфель новым продуктом – и всё получилось. Бывало, что сфера партнёру малознакома, но он искренне загорелся идеей покупки и развития франшизы. У нас есть примеры, когда мы доверяли таким людям и не пожалели об этом. Конечно, череда неудач тоже была. Например, однажды партнёр предпочёл работу в «Газпроме» ведению собственного бизнеса и после полутора лет работы сказал: «Я окупился, я закрываюсь».
Как франшиза «Юниум» развивается неторопливо (только 40% из наших 72 образовательных центров франшизные): продаём недёшево, периодически отказываем потенциальным партнёрам. Хотя конкуренция в сфере дополнительного образования непрерывно охватывает все ниши, мы сформировали уникальный месседж для своих франчайзи и не отступаем от него. На этот рынок очень многие приходят и также быстро уходят. Мы же на нём надолго.
[1] Ремарка: мы говорим не о публичных компаниях-китах, речь идёт о частных компаниях.
