Сегодня российская экономика испытывает системный экономический кризис. Одна из ключевых проблем – усиление токсичности делового климата вследствие увеличения НДС. Кроме этого, в августе Банк международных расчётов (BIS) предсказал мировой экономике «идеальный шторм». Какую стратегию выбрать бизнесу в условиях кризиса и «идеального шторма», рассказал кандидат экономических наук Николай Алексеев.
Стратегия бизнеса должна учитывать характер кризиса, в условиях которого приходится действовать. Многие помнят кризисы 1998 и 2008 годов. Они были циклическими, то есть связанными с экономическими циклами развитых стран и глобальной экономики. Но сегодня Россия испытывает не циклический кризис экономики, а системный. Этим он больше похож на кризис конца 80-х и 90-х годов. Более того, поскольку в эпоху высоких цен нефти зависимость экономики России от экспорта углеводородных энергоносителей не была преодолена, нынешний кризис можно считать продолжением кризиса четвертьвековой давности.
В условиях системного кризиса бизнес нужно адаптировать к длительному периоду отсутствия роста или даже сокращению масштабов, изменению структуры и упрощению спроса. Системный кризис требует от бизнеса разработки особой модели, без которой дожить до наступления новой посткризисной реальности он не сможет.
Стратегия бизнеса при системном кризисе
Фокус внимания менеджмента в условиях стагнации должен переключиться с задач увеличения доли рынка и выхода в новые сегменты на создание внутренне эффективной операционной системы. Если во время роста важна скорость реакции на новые возможности и угрозы, во время стагнации важно обеспечить выпуск с минимально возможными затратами, поскольку долгосрочное падение доходов населения и отказ бизнеса от инвестиций становятся существенным долгосрочным фактором падения спроса, сдерживающим рост цен. Издержки нужно учиться укладывать в рамки ценовых ограничений.
Добиться этого можно посредством упрощения структуры компании, совершенствования бизнес-моделей, оптимизации процессов, автоматизации, сокращения и упрощения разнообразия модельного ряда продукции, внедрения современных систем контроля, позволяющих оперативно выявлять точки потери эффективности.
Решение задач роста бизнеса и обеспечения внутренней эффективности требуют разных качеств, разного образа мышления руководителей. В первом случае требуются качества предпринимателя и интегратора, во втором – профессионала и администратора. Не случайно, как показывает опыт, даже обычная оптимизация операционной системы в российском бизнесе, до кризиса 2013 года успешно росшего, позволяет высвободить до 40% оборотного капитала! Управление в условиях системного кризиса требует особой бизнес-модели, на разработку и внедрение которой у менеджмента оказывается не так и много времени.
Основные ресурсы бизнеса во время кризиса
Стратегии управления в условиях циклического и системного кризиса предъявляют схожие требования к работе двух основных ресурсов бизнеса:
- клиентов, являющихся источником прибыли;
- персонала, являющегося носителем компетенций.
Качество клиентской базы во время кризиса ухудшается. Риски невозврата средств за поставленный товар увеличиваются. Ухудшается качество дебиторской задолженности, растут просрочки оплаты, период оборачиваемости увеличивается. И это в то время, когда для вашего бизнеса критически важно сохранить эффективность, попытки сдержать падение спроса снижением цен и установкой более льготных режимов оплаты для всех клиентов, скорее всего, дадут обратный эффект. Менее эффективные клиенты не смогут с вами рассчитаться, и ваш бизнес понесёт потери, которые помешают предоставить приемлемые условия надёжным клиентам. В результате риск потери надёжных клиентов оказывается выше. Более сильные клиенты начнут уходить раньше. А останутся те, кому деваться некуда, кому в другом месте товар в кредит уже не отгрузят. Вот они-то ваш бизнес и утопят.
Поэтому в условиях кризиса важно чётко дифференцировать клиентов по степени их финансовой устойчивости и надёжности. Более льготные условия предоставлять наиболее надёжным. При этом помнить, что клиенты с наибольшими оборотами, возможно, выросли за счёт демпинга и могут представлять для вас особую опасность. При дифференцировании клиентов ориентироваться следует не на масштабы их закупок, а на регулярность и надёжность исполнения обязательств. Наиболее надёжным клиентам условия продаж необходимо улучшать; менее надёжным – ужесточать, переводить на предоплату. Даже если вторые уйдут – ничего страшного.
Важно чётко дифференцировать клиентов по степени их финансовой устойчивости и надёжности.
В работе с персоналом в период кризиса ситуация складывается похожим образом. Менеджменту критически важно сохранить ключевые компетенции, основными носителями которых являются ключевые сотрудники. В то же время многие конкуренты в стремлении найти для себя новых перспективных сотрудников открывают настоящую охоту за головами. В такой ситуации самые сильные сотрудники уходят первыми. Они лучше оценивают перспективу и склонны к более активным действиям. Наименее сильные и наименее инициативные остаются. Но они не помогут вам вырваться из кризиса, а скорее будут обузой из-за своей пассивности. Поэтому в условиях кризиса отношение к сотрудникам, сокращению/повышению уровня компенсации их труда должно быть дифференцированным. Самое страшное случится, если вы потеряете контроль над ситуацией и начнут уходить те, кто наиболее остро необходим вашему бизнесу.
«Идеальный шторм» для российского бизнеса
Глобальные изменения, создающие угрозу для отечественного бизнеса, создают и возможности для успешного развития в будущем в рамках новой глобальной экономической парадигмы. Какие бы экономические и социальные пертурбации ни ожидали нас в будущем, жизнь будет продолжаться. Люди и дальше будут удовлетворять свои растущие потребности. Но при этом останутся на рынке те бизнесы, которые лучше других оптимизируют свою операционную систему и одновременно создадут новые бизнес-модели, конкурентоспособные в условиях новой технологической реальности. Возможности для реализации такой стратегии создаёт цифровая трансформация бизнеса, формирующая принципиально иные, более эффективные организационные технологии оптимизации операционной системы, выстраивания взаимоотношений с потребителями, участниками каналов продвижения, поставщиками, управления продвижением и продажами.
Приступая к цифровой трансформации, важно помнить, что «идеальный шторм» принципиально меняет экономическую парадигму, угрозы и возможности бизнеса. Прежние закономерности перестают действовать, а новые закономерности никому неизвестны. Бизнес попадает в условия так называемой высокой неопределённости отдачи инвестиций. Правильных решений пока ещё просто нет, так как правильность и негодность новых решений предстоит установить на практике. В результате экономического отбора в рамках новой парадигмы управления утвердятся наиболее эффективные решения, предложенные лучшими представителями самого бизнеса.
Те бизнесы, менеджмент которых избегает или не умеет работать в условиях неопределённости, развиваться в таких условиях не смогут. Собственно, умение находить правильные решения в условиях неопределённости, умение использовать проактивные стратегии и станут главными компетенциями менеджмента в условиях надвигающегося «идеального шторма».
