«Руководители – это люди, которые учатся у самой жизни»

 1 Апреля 2015
Распечатать

− Марк, когда вы начинали свою карьеру, вы использовали в числе прочего и театральные тренинги, верно?

− Да, мы брали определённые элементы для работы, которые оказались очень полезны. Подобный выбор продиктован в числе прочего и моим образованием:  у меня был опыт обучения в театральном вузе (Московском колледже современного искусства). Театральное образование я не закончил, но массу ценного из него успел извлечь. Предлагаемые там упражнения произвели на меня очень большое впечатление и запомнились надолго. Я даже позже делал школьный курс «Драма» (аналоги существуют в европейских школах), и он включал в себя элементы разнообразных методик, предназначенных для работы со школьниками, театральными педагогами. И это подтвердило свою эффективность.

− А сейчас вы вносите в свою профессиональную деятельность такие элементы?

− Да, использую элементы театральных тренингов. Иногда приглашаю профессиональных актёров и режиссёров, которые могут реализовать театральные методики более ярко и профессионально, чем я. Но и сам обязательно что-то использую из театрального арсенала. Мне кажется, это помогает разнообразить тренинг, сделать его более богатым эмоционально и действенным.

− И наверняка это выделяет вас из числа других бизнес-тренеров. А вообще, в чём секрет успеха на современном рынке? Что надо сделать, чтобы быть замеченным, отличаться от остальных?

− Безусловно, есть определённые качества, которые могут обеспечить успех в этой сфере. Например, яркая манера выступления может стать тренерской «фишкой», увлекающей людей. Далее  личная история имеет большое значение. Допустим, у человека состоялась успешная карьера в определённой сфере, он многого добился и многое узнал и готов этим поделиться. В этом случае на его тренинги пойдут потому, что он предлагает уникальный материал, основанный на личном опыте. Близок к этому по смыслу ещё один аспект – это личный бизнес-опыт. Например, тренер может предлагать Клиенту комплексное решение, сразу оглашая, что в аналогичных компаниях он решал похожие задачи и делал это успешно. То есть, по сути, он тиражирует свой опыт менеджера через тренинг. Многие участники и заказчики тренингов выбирают таких тренеров, потому что видят тут возможность получить практически применимые знания, а не голую теорию, которая не всегда соотносится с действительностью.

− Кстати, о руководителях. Какие мероприятия в целом интересны топ-менеджерам? 

− Топ-менеджмент, все всякого сомнения,  аудитория непростая. Это люди и без того знающие много (в противном случае они не занимали бы свои текущие позиции в компаниях), их не интересуют прописные истины. Это люди, которые учатся у самой жизни, то есть на практических каждодневных примерах, у ситуаций бизнеса, у людей, с которыми сводит их профессиональная судьба. 

По моим наблюдениям, менеджеры с большим удовольствием участвуют в выездах на предприятия, аналогичные тем, в которых трудятся они сами. Там можно всё увидеть собственными глазами, пощупать и так далее…

Другой тип мероприятий, который с большой долей вероятности привлечёт управленцев,  это конференции. Зачастую они представляют собой своеобразный «винегрет» из различных тематик, на них можно встретить коллег или внешних спикеров, принять участие в дискуссии. Участник таких событий самостоятельно выбирает остаться ему «в засаде» или «ввязаться в ближний бой». 

Ещё хорошо работает формат «встречи с гуру» в определённой области. С человеком, знаменитым своей концепцией или подходом к решению тех или иных проблем, разработал какую-то свою технологию. То есть, условно говоря, встречи с первыми лицами успешного бизнеса. Если мастер-класс проводит человек, основавший преуспевающую компанию, если он делится практическими советами из собственной практики, это гарантировано интересно.
 − Каковы современные тенденции развития бизнес-образования? Куда мы движемся?

− Упомяну три.  Во-первых, мы движемся к смешанным форматам, в которых используются не только возможности какого-то одного инструмента (например, тренинга или коучинга), а многообразные. 

Во-вторых, всё большую роль начинает играть дистанционное обучение. В распоряжении современного человека многие современные технологические достижения, благодаря которым можно преодолевать расстояния и обучаться у того, у кого хочется, и тогда, когда это удобно. Появляется возможность приобщаться к международному опыту, не совершая реального путешествия. Стираются границы, и это открывает новые перспективы перед тем, кто хочет учиться.

В-третьих, всё большее значение приобретают проектные форматы – когда в процессе обучения не просто начитывается теория, а рассматриваются конкретные проблемы и ищутся пути их решения. Это ориентация на практику и решение конкретных задач. Соответственно, и само обучение становится более заточенным под Клиента, что позволяет человеку не только пассивно получать знания, но и самому участвовать в процессе, искать решения и находить их, действовать. 

− Что скажете про коучинг? Многие руководители с опаской к нему относятся… Оправданно ли это, или тут можно говорить только о субъективном восприятии?

− Отношение с опаской – именно в такой формулировке – совершенно оправдано и справедливо, как мне кажется. И дело вот в чём.

Человек на верхушке организационной пирамиды, первое лицо компании, зачастую бывает достаточно одинок. В своей организации ему часто не с кем обсудить волнующие его вопросы, потому что многие сочтут это проявлением слабости. Опять же, в  разговоре с подчинённым первому лицу не всегда легко поверить в искренность реакции,  ведь человек, стоящий профессионально ниже, всегда будет держать в голове, что беседует с руководителем, а значит, будет велико искушение дать «правильный», а не искренний ответ,  слукавить. 

И в поисках поддержки руководитель может обратиться к стороннему человеку. У нас пока ещё не сложилось культуры обращения к психотерапевтам, многие считают это постыдным. Поэтому зачастую роль психотерапевта для человека бизнеса выполняет коуч. Подобная работа даёт возможность посмотреть на проблему со стороны, заглянуть внутрь себя и дать ответ на вопрос, чего же хочется добиться, какие цели стоит перед собой ставить. 

Но, с другой стороны, коуч (не будучи профессионалом) может «подсаживать» Клиента на себя и общение с собой, и может быть, влиять на решения и эмоциональное состояние. Поэтому, строго говоря, работа с коучем важна (и ряду руководителей категорически рекомендуема), но надо очень чётко формулировать запрос на коучинг. И совместная ответственность любого профессионала «помогающих профессий» − помочь Клиенту (коучи, тренируемому) сделать это самостоятельно.

− А вот сейчас всё чаще можно видеть, что компании выращивают собственных тренеров для обучения сотрудников. Это хорошая практика или лучше к ней не прибегать?

− Я считаю это хорошей практикой, но здесь есть важный аспект. Если вы выберете кого-то одного и будете его целенаправленно прокачивать, рано или поздно (и скорее, рано) этот человек решит, что он хочет развиваться самостоятельно и начнёт проводить тренинги на стороне. 

С моей точки зрения, самая оптимальная ситуация – добиться того, чтобы люди в компании обучали друг друга. Один из современных вариантов – так называемый функциональный тренер, который, реализуя свои прямые обязанности, ещё два дня в месяц будет проводить тренинги, связанные с его непосредственной работой. Например, если это руководитель в колл-центре, пусть обучает новых сотрудников колл-центра. То есть идея в том, чтобы не отделять тренерскую позицию от всех остальных, а совмещать её с другими функциональными обязанностями. А тренинги для менеджеров, например, мог бы вести и сам руководитель компании (в сотрудничестве с внешним тренером).

− И, таким образом, получится что-то типа наставничества?

− Нет, это именно тренинговая практика. Наставничество предполагает каждодневную работу, знания передаются небольшими порциями. Я же говорю именно о тренингах, просто хочу подчеркнуть, что не нужно выделять это как отдельную «профессию» в рамках компании, а можно совмещать с другими обязанностями сотрудников. Такой подход более результативен.
 − Обучение и кризис – совместные ли это вещи? Стоит ли сворачивать все тренинговые программы или сейчас самое время развивать людей?

− В кризис можно замораживать разные программы, но только не те, которые ориентированы на развитие топ-менеджмента и перспективных руководителей (кадрового резерва). Помнится, в 2009 году, во время предыдущего кризиса, тренинг-бутик  собирал HR-менеджеров в музее-панораме Бородинской битвы на встречу под названием «Совет в Филях-2»,  с той исторической параллелью, что в своё время у Кутузова был выбор – Москва или армия. У нас был такой своеобразный «Совет в Филях» во время предыдущего кризиса. От чего отказаться и что сохранить? И абсолютно общий для всех вывод заключался в том, что ни в коем случае нельзя переставать вкладываться в «мозги компании», самых перспективных её представителей. И именно такие меры помогают преодолеть кризис.

Второй кластер продуктов, который продолжит оставаться перспективным, касается развития культуры компании, потому что сложные времена переживают те, кто в неё вкладывается. Зачастую люди не уходят с работы, потому что испытывают благодарность за то, как работодатель о них заботился, они лояльны организации, которая вложилась в них.

И, конечно, управление изменениями. Разработка новых проектов в этой сфере позволяет воспринимать кризис не как время упадка, а как время возможностей.

− А если в целом говорить об успешности, что является лучшим результатов вашей, да и вообще тренинговой работы? Какие критерии свидетельствуют о том, что всё сделано на «отлично»?

− Отвечу, прежде всего, про самого себя. Так как я много занимаюсь корпоративными тренингами, коучингом и консалтингом, для меня отличным показателем является достижение твоим заказчиком: компанией или персоной тех целей, которые они перед собой ставят (ставили). А добавленная ценность – когда по результатам взаимодействия мне говорят: «Вы знаете, я очень многое понял и переосмыслил для себя, теперь иначе работаю со своим персоналом, по-другому вижу возможности своего бизнеса». Нередко человек в целом меняет свою жизнь, начинает по-новому смотреть на многие вещи. 

Ну а если говорить об открытых программах, например, разного рода тренингах, на которые приходят люди, не имеющие сначала отношения к профессии, то лучший показатель – когда они потом находят себя в профессии, делают карьеру, становятся асами. Тогда я понимаю, что выполнил свою работу хорошо.

Беседовала Мария Катаева, руководитель
службы PR компании «Что делать Консалт».



Этот вопрос актуален всегда, и мы решили задать его нашим экспертам:

в чём заключается социальная ответственность бизнеса?


ПАВЕЛ ГОРИСЛАВЦЕВ,
основатель компании «Что делать Консалт»

На западе сейчас модно говорить о социальной ответственности бизнеса. Чаще всего имеется в виду благотворительная деятельность. Мне кажется, социальная ответственность руководителя компании должна распространяться, прежде всего, на собственных сотрудников. В Первом Доме Консалтинга «Что делать Консалт» работает много людей, и именно их благополучие является  в некотором роде нашей сферой ответственности. Руководитель обязан задумываться о том, как будет складываться в будущем их финансовое положение. Более того, скажу, что развивать компанию необходимо ради сотрудников – это одна из важнейших целей.



МАРК КУКУШКИН, 
управляющий партнёр компании BEST T&D GROUP, ведущий тренер-консультант

Все зависит от того, что мы вкладываем в понятие «социальной ответственности бизнеса». Можно говорить о конкретных действиях – благотворительности, направленной на самые незащищённые слои населения: пенсионеров, детей-сирот, многодетных семей. И в этом случае, естественно, уместно говорить о конкретных мероприятиях, организованных компанией: материальной помощи, визитах и так далее.
Но можно посмотреть на проблему и более глобально. И в этом случае социальная ответственность – в первую чередь, понимание того, что любой бизнес разворачивается в определённой среде, из которой извлекаются определённые ресурсы, «отбираются» у общества. И их восполнение, бережное отношение к ним это и есть осознанная позиция собственника бизнеса по данному вопросу. 

АЛЕКСАНДРА БАБКИНА,
руководитель проекта Добро Mail.Ru

Роль бизнеса для развития общества связана далеко не в первую очередь с реализацией  специальных проектов в области корпоративной социальной ответственности.   Важно то, что компания создаёт рабочие места, платит налоги, развивает экономику.
Наиболее успешными проекты социальной ответственности становятся тогда, когда компании используют свою профессиональную экспертизу для решения социально значимых задач.
Если говорить о благотворительности, роль работодателя оказывается очень велика: по данным исследования, каждый второй сотрудник стал бы помогать, если бы компания поддерживала его в
благотворительной деятельности. Чтобы помочь другим компаниям в этом деле, мы создали сервис "Добро для бизнеса".

Подпишитесь на Новости Правоweek
Неверный Email

Свидетельство о регистрации СМИ: Эл № ФС77-67462 от 18 октября 2016 г. Телефон редакции: +7 (495) 784-73-75, smi@4dk.ru

Ваши замечания и предложения
Неверный формат телефона
Введите текст
Узнать стоимость КонсультантПлюс
Телефон обязателен
Неверный Email

Принимаю пользовательское соглашение

Вход в личный кабинет
Неверный Email
Стать Клиентом
Обязательно для заполнения
Неверный формат телефона
Неверный Email
Стать Клиентом
Обязательно для заполнения
Неверный формат телефона
Неверный Email