«Кризис – время для наращивания внутренней силы…»

Ицхак Кальдерон Адизес – один из ведущих мировых экспертов по управлению в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

В знак признания его вклада в теорию и практику управления доктор Адизес получил 17 почётных докторских степеней и стал почётным гражданином двух стран. Он преподавал в Калифорнийском университете и являлся приглашенным профессором в Стэнфорде и других ведущих университетах. 

Кроме того, доктор Адизес отмечен среди известных авторов и читает лекции на четырёх языках в более чем 50 странах. Работы доктора Адизеса были освещены в таких журналах, как «Fortune», «New York Times», «London Financial Times» и «World Digest».

Ицхак Адизес является автором более двух десятков книг, переведённых на 31 язык мира. Его книга «Управление жизненным циклом корпорации» считается классическим пособием в теории управления и была выбрана в качестве одной из 10 лучших бизнес-книг в «Library Journal». 

За последние 40 лет доктор работал со многими ведущими коммерческими организациями мира, а также являлся консультантом по политическим вопросам при правительстве глав многих государств. Доктор Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации, специализирующейся на управлении изменениями, имеющей филиалы в США и  14  странах мира.

Методология Адизеса применяется по всему миру в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд («Coca-Cola», «Bank of America», «Volvo», «Visa Group» и много других компаний - международных лидеров). В России Ицхак Адизес работал с такими компаниями, как «Сбербанк», «Сибур», с руководителями подразделений правительства и главами муниципалитетов, проводил многочисленные мастер-классы и семинары для руководителей крупных и средних компаний.

Ицхак Адизес поделился с нами своим мнением относительно менеджерского обучения…

– Известно ваше мнение о том, что современное обучение менеджеров основывается на неверных принципах. Изменилось ли оно со временем?

– Нет, своё мнение я не изменил, как раз наоборот. Мои убеждения были только подкреплены наблюдениями за тем, каким образом обучают лидеров. Ставка делается на человека, а не на команду.

– А как в целом вы оцениваете положение в этой области на сегодняшний день?

– Как я уже и сказал, обучение и подготовка по-прежнему ориентированы на конкретного человека, с презумпцией, что если лидер, менеджер будет эффективным, то и вся компания будет эффективной.  При этом игнорируется система, внутри которой человек работает, а часто случается так, что лидер – пленник организации, которую он возглавляет, но не страж.

– Любая ли компания может использовать в работе ваши методы?

– Да, если руководство открыто для получения новых знаний, невысокомерно и не боится за свою власть.

...Каким образом сделать работу эффективной…

– Какие функции должны выполняться, чтобы отладить процесс менеджмента?

– Необходимо показывать результаты, добиваться эффективности, организовывать работу так, чтобы компания менялась и адаптировалась к изменениям, встраивалась в целостную систему, чтобы та успешно функционировала (в соответствии с функциями PAEI).

«Если мы можем предсказать изменения, мы будем знать, что ждёт корпорацию в будущем, и возникающие проблемы не станут для нас сюрпризом. Мы сможем решать их достаточно быстро, поскольку это будут не неожиданные трудности, а события, к которым готовились».


– Есть ли какие-то «слабые места» в этих функциях? 

– Всё зависит от конкретного менеджера или организации. Организация должна выполнять все эти функции. Есть две крайности:  недостаток или переизбыток какой-то из функции. Главное – их правильный баланс у конкретной компании на её этапе жизненного цикла. Также конкретное подразделение в компании имеет свою наиболее выраженную функцию. Например, у отдела продаж это Р (результативность), у отделов маркетинга, развития персонала и развития новых продуктов – это предпринимательская функция Е, у бухгалтерии – основная функция А (административная). При этом, хотя одна функция является ведущей, все остальные тоже должны быть представлены.

– Что бы вы изменили в российском  менеджменте?

– Я бы посоветовал российским лидерам быть менее деспотичными. Больше вовлекать подчинённых в принятие решений и больше им доверять.

– Когда лидеры компании приводят её к пропасти?

– Когда они слишком заносчивы и самонадеянны. Очень опасна ситуация, когда руководители компании не думают о будущем и удовлетворены текущей ситуацией, так как когда наступит «завтра»,  они будут не готовы к новым «вызовам». Надо всегда быть начеку. 

– Каков же тогда идеальный руководитель?

– Это, прежде всего, человек, который  сам проявляет уважение и доверие, а также получает его от других.

– На ключевые позиции лучше ставить приглашённых ТОП-менеджеров или выращенных в компании? Кто будет эффективней?

– Лучше тех, которые выращены и воспитаны внутри компании, которых руководство уже знает и которым доверяет. Однако конкретный человек должен подходить на это место. Бывает так, что внутри компании не находится достаточно экспертных знаний для конкретной позиции. В этом случае, безусловно, можно взять кандидата со стороны. Также руководству «стареющих компаний», склонных к бюрократии, неплохо брать менеджеров извне, ориентированных на результат, которые попытаются что-то изменить.  

– А если пришел «новенький», с чего ему лучше начать выстраивать свою работу? 

– Начать стоит с постановки целей. А руководству стоит убедиться, что для нового сотрудника чётко определена зона его ответственности и даны полномочия для выполнения его задач. Только ясно понимая свои обязанности, человек будет готов нести ответственность за их выполнение. 

– Стоит ли ему размахивать шашкой и рушить сложившийся устрой?

– Нет. Гораздо лучше будет обновить его. Сначала новому руководителю важно разобраться, как работает компания, выявить и позитивные моменты, и существующие проблемы, после этого он может выйти со своими инициативами по улучшениям.  При этом даже в случае высокой должности и полномочий  новому руководителю важно вовлечь других людей, вдохновить своими идеями, только тогда его инициативы и нововведения смогут быть реализованы в организации. 



…Как работать в кризис…

– Расскажите, каким образом можно вывести компанию из стагнации? 

– Надо поддерживать дух взаимопомощи, командной работы. Этого можно добиться через изменение структуры компании, переопределение сегмента рынка, в котором организация работает, изменения лидерства, которое слишком удовлетворено и радостно, и через стиль самого управления.

– Какая модель управления в кризис самая эффективная?

– Вдохновляющее, доверительное управление. Желательно сплотить людей в это время, сохранить атмосферу взаимного уважения и доверия. Если это не сделать,  тогда начнётся «охота на ведьм» и ухудшение ситуации, компания не сможет отразить внешние угрозы. 

«Одна из составляющих силы – способность быстро осуществлять преобразования в собственной организации. Вы не авианосец, которому требуются пять миль, чтобы развернуться. Вы торпедный катер, который может молниеносно изменить курс».


– И что необходимо сделать для того, чтобы в этот период не только выжить, но и преуспеть?

– Использовать время, которое раньше использовалось для решения рыночных задач (а теперь это невозможно из-за кризиса), для того чтобы исправить старые проблемы в компании. Проводить обучение, улучшать коммуникации, улучшать систему награждений и мотивации, добиться того, чтобы все приносили жертвы ради спасения компании (не только те немногие, кого уволили).


«Кризис стимулирует изобретательность, приводит к открытиям и выработке новых стратегий. Тот, кто побеждает кризис, одерживает победу над собой, не подчиняясь обстоятельствам. Тот, кто винит кризис в своих неудачах, зарывает собственный талант в землю и пасует перед проблемами, вместо того чтобы решать их».


– Как научиться управлять изменениями в период неопределённости?

– Чем больше мы работаем вместе, тем меньше остаётся неопределённости, потому что мы разные и дополняем друг друга. Важно предпринимать правильные шаги в правильной последовательности, и это целая теория. В Институте Адизеса разработана система по управлению изменениями в период неопределённости, мы учим этому собственников и первых лиц организаций. Мы регулярно проводим интенсивный курс для российских руководителей, в котором я также принимаю участие.  

…И о своих книгах и опыте…

– Какой из своих книг вы больше всего гордитесь? Какая из них ваше любимое дитя?

Институт Адизеса в России www.adizes.ru +7 495 212 1961; russia@adizes.com

– «Управление жизненным циклом корпораций».

– На какой вопрос вы ещё не знаете ответ?

– О, их много. Но вот один из них: как обновить и омолодить правительства?

ТЕКСТ ПОДГОТОВИЛИ: 
Мария Катаева, руководитель службы PR компании «Что делать Консалт» 
Екатерина Поцелуевская, главный редактор журнала «Что делать Обозрение»