«Категория счастья – исключительно внутренняя, не зависящая от внешних обстоятельств»

 15 Января 2015
Распечатать

– Расскажите, с чего всё начиналось? Почему вы решили создавать бизнес именно в области справочно-правовых систем?

– Компания «Что делать Консалт» родилась в то время, когда сеть РИЦ КонсультантПлюс только начала формироваться. Процессы становления новой в то время сферы бизнеса существенно отличались от того, что в целом творилось на рынке. Если описать двумя словами бизнес-климат, в котором мы начинали работать, я назвал бы его «интеллигентным» и «интеллектуальным». Отрадно видеть, что данные характеристики применимы и сегодня, благодаря людям, которые долгие годы своей профессиональной жизни посвящают этой сфере.


Помимо этого, нами руководило желание чувствовать себя сопричастными к созданию нового, важного, необходимого, великого. Деньги для нас не имели принципиального значения, а оттого, что бизнес необычный и непростой, процесс становился ещё более захватывающим и увлекательным! Специфика среды заключается в том, что она очень конкурентна: необходимо всё время думать о Клиенте, в отличие от сфер, где такой конкуренции нет. Мы должны не только соответствовать тенденциям времени, но и быть изобретателями, новаторами в нашей работе. У нас есть такая возможность. К примеру, западный современный бизнес регламентирован, рационален, бездушен. Но если уметь соединить лучшие приёмы опробованных там решений с типично русскими душевностью и предприимчивостью, думаю, исключительные достижения вам обеспечены.


– А что тогда изменилось в вашей сфере за 20 лет?


– Жизнь изменилась. (Смеется.) А если серьёзно, то, конечно, изменились люди. Клиент для нас это компания, которой мы предоставляем услуги. А Пользователь это конкретный человек: бухгалтер, юрист, кадровик, руководитель, использующий КонсультантПлюс, чтобы решить реальную рабочую задачу. Сегодня мы видим две наиболее яркие тенденции развития Пользователя. Одна из них определяет так называемых «юристов» высококомпетентных, информированных, очень требовательных специалистов, прекрасно владеющих своей профессией. Они желают видеть КонсультантПлюс как удобный, практичный инструмент, помогающий найти решения на сложные, многоуровневые вопросы.


Вторую тенденциальную группу условно назовем «поколение Y». Это профессионалы, нацеленные на готовые решения. Эти пользователи не хотят тратить время на поиск и анализ информации, они сосредоточены на другом, им необходимо получать уже обработанные данные извне.


При этом и те, и другие предъявляют высокие требования к уровню сервиса, особенно в наше непростое политическое и финансовое время. Решения о сотрудничестве всё чаще принимаются не на основе эмоциональных аргументов, а после разностороннего и вдумчивого анализа. Это важно для нас, так как осознание Пользователями необходимости инструментария КонсультантПлюс приводит к долгосрочному партнёрству с нашими Клиентами. Мы можем предложить и той, и другой категории то, что их заинтересует.


– И в чем отличительная особенность сервиса?


– Наше ноу-хау это кастомизированная подписка для Пользователя. На практике происходит следующее: человек определяет, что его интересует, и в дальнейшем получает обработанную предметную информацию по заявленным темам. Мы придумали «волшебную информационную шкатулку», подстраивающую справочные данные и сервисы под нужды конкретного Пользователя. Это своего рода изобретение нашей компании, такого подхода ещё не существует на российском рынке в области сервиса. Здесь наша работа в чём-то сопоставима с деятельностью научно-исследовательского института. Могу с уверенностью сказать, что ещё 10 лет наши достижения никто не сможет повторить. Думаю, не во всех сферах надо быть первопроходцем: догонять всегда легче, чем опережать, кроме того, это меньшие риски, меньшие затраты. Но есть важные для Клиента области сервиса, в которых прорывное значение, лидерство необходимо, а значит, именно сюда нужно инвестировать время, средства и таланты работающих в команде людей, чтобы идти впереди своего времени.


– Но ведь не только прорывные идеи имеют значение, но и та команда, которая их внедряет. Назовите ключевые, на ваш взгляд, менеджеркие компетенции, позволяющие добиваться успеха.


– Для меня главная характеристика менеджера высшего звена небезразличие. Человек, который руководит, не может быть безучастным, когда Клиенту плохо, когда Пользователь недоволен, когда бардак. Это основной критерий, на который я обращаю внимание. Второй важный фактор профессиональные управленческие знания. Именно они дают возможность понимать глубинную суть возлагаемой на руководителя задачи. Власть менеджеру даётся, чтобы он добивался результата. Именно это сочетание приносит успех и менеджеру, и компании, и Клиентам.


Немаловажной компетенцией является способность концентрироваться на самом главном. Работы у руководителя всегда много. Умение выявить самое важное и при этом держать в поле зрения всё остальное обеспечивает в десятки раз большую результативность.


И ещё одно качество я хотел бы назвать. Умение вырастить себе смену. Разумеется, каждый руководитель считает себя незаменимым, но надо отдавать себе отчёт в том, что рано или поздно придётся уступить место другим. Надо быть морально готовым к тому, что твои подчинённые становятся равными тебе, надо искренне и осознанно за них радоваться. Такая позиция позволяет менеджеру быть всегда актуальным, современным и в то же время даёт возможность делегировать часть своих обязанностей, а значит, заняться чем- то новым, более интересным для себя.


Баланс перечисленных качеств является, вне всякого сомнения, основой успешности и эффективности менеджера.


– Вы в своё время передали бразды правления своей команде. Легко ли дался этот шаг? Бывает ли желание вмешиваться в процесс управления?


Передавать бразды правления было очень трудно. В каждом из нас глубоко сидит убеждение: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам!» Поэтому процесс получился болезненным, но недолгим. И поймите меня правильно, внутренне убеждение, что только я могу сделать лучше всех, никуда не делось. (Смеётся.) Но я доверяю своей команде. Во многих вопросах коллеги, которым приходится делегировать право управлять, невероятно способны, компетентны, имеют другое необычное видение решения задач. Поэтому, думаю, правильнее с моей стороны дать им возможность выполнять свою работу по собственному, до определённого предела, усмотрению. Для тех же, кто передаёт управленческие полномочия, не отменяется решение глобальных вопросов, поиск новых векторов развития бизнеса в целом.


К счастью, менеджеры компании «Что делать Консалт» сами приходят ко мне за советом, и я аккуратно направляю их в тех вопросах, которые для нас важны.


– Да, но появляется другая важная задача: создать такую команду, которой можно доверять. Какое значение вы придаёте профессионализму менеджеров, важно ли, например, образование?


– Образование крайне важно. Это касается не только руководителей, но и специалистов любого уровня. Именно поэтому мы чрезвычайное внимание уделяем образовательному направлению в компании. Семинары, тренинги, курсы это способы приобретения знаний, навыков. Кроме того, это возможность общения в профессиональной среде, получения живой информации, позитивных эмоций. Образовательный процесс даёт возможность всем в компании говорить на одном языке, пользоваться единым структурным понятийным аппаратом. В наших сотрудниках мне нравится осознанный подход к этому вопросу. Допустим, появляется предложение прослушать какой-либо семинар. Я слышу такие вопросы: а кто спикер? каков предмет лекции? готовы ли мы довериться этому человеку и как мы будем перенимать его опыт? как мы сможем использовать эту методику в нашей работе? Таким образом, я наблюдаю не процесс ради процесса или, допустим, красочного диплома на стену, а сознательное желание получить самое лучшее и не тратить время на то, что не принесёт пользы.


– Такая осознанность – замечательное качество. А к рядовым сотрудникам вы предъявляете столь же высокие требования?


– Наша компания активно развивается. Развитие предполагает динамику, перемены, поиск нового. Поэтому от сотрудника «Что делать Консалт» мы ждём, прежде всего, готовности расти и совершенствоваться, желания узнавать новое, пробовать неизвестное, становиться профессионалом. Если человек готов работать по такому принципу, он всегда будет востребован в нашей компании и сможет добиваться поставленных профессиональных и карьерных высот.


На западе сейчас модно говорить о социальной ответственности бизнеса. Чаще всего имеется в виду благотворительная деятельность. Мне кажется, социальная ответственность руководителя компании должна распространяться, прежде всего, на собственных сотрудников. В Первом Доме Консалтинга «Что делать Консалт» работает много людей, и именно их благополучие является в некотором роде нашей сферой ответственности. Руководитель обязан задумываться о том, как будет складываться в будущем их финансовое положение. Будет ли ухудшаться, как наверняка случится у многих жителей нашей страны, или останется на прежнем уровне, несмотря на тяжёлые времена? Более того, скажу, что развивать компанию необходимо ради сотрудников это одна из важнейших целей.


– А желание обойти конкурентов? Ваша сфера работы очень насыщенная, компаний в сети немало...


– И я, скорее, воспринимаю их как партнёров. Мы не дружим в полном смысле этого слова, но мы неизменно друг друга уважаем. Связано это отчасти с тем, что мы вместе начинали. С большинством руководителей других РИЦ мы знакомы более 20 лет. За эти годы сложились отношения, исключающие обман или стремление подставить. Доверие – основополагающая ценность сети КонсультантПлюс, важнейшая для нашей работы. Руководители РИЦ сети КонсультантПлюс общаются, обсуждают насущные вопросы бизнеса. Я всегда говорю, КонсультантПлюс – это партия, и у неё есть чёткая идеология. Все люди, которые связаны с этим бизнесом, в той или иной степени её разделяют.


– И всё же борьба за каждого Клиента разворачивается нешуточная. А вот, кстати, что важнее: продажи или обслуживание уже имеющихся Клиентов?


– Вы знаете, если бы я отвечал на этот вопрос 10 лет назад, я бы сказал так: «Когда компания только начинает, первостепенное значение имеет привлечение Клиентов. В случае, когда компания существует на рынке какое-то время, для неё на первое место выходит качественное обслуживание, сервис». Но на деле, конечно, важно и то, и другое.


– Давайте перейдём к более нейтральным вопросам. Есть ли в вашей компании необычные традиции, символы, правила? Что-то, что объединяет людей?


– Нашей хорошей традицией я считаю открытость. У нас есть портал, на котором можно найти информацию о сотрудниках, структуре компании, прочитать новости. Недавно работающие сотрудники могут получить подробные сведения как о своём подразделении, так и о «соседних». Далеко не во всех компаниях это есть, а в нашей сохраняется долгие годы.


Конечно, у нас есть свои символы. Например, флаг. Длительное время у меня к нему было особое отношение. Я застал советское время, был знаменосцем в комсомоле и на десятилетия сохранил трепетное отношение к флагу. Раньше, когда кто-то хватал флаг в эмоциональном порыве на каком-нибудь нашем корпоративном спортивном соревновании, мне казалось это кощунством, но позже я задумался: а что здесь дурного? Если у человека возникло такое желание, значит, он полон энтузиазма, страсти, радости! Позитив, воодушевление передаётся другим! А флаг… Флаг новый закажем! Но вот чувство сопричастности не купишь, оно гораздо важнее и дороже. Для многих наших сотрудников принадлежность к компании это и работа, и хобби, и в некоторые моменты жизни они готовы буквально кричать о том, что трудятся в компании «Что делать Консалт».


– Кстати, о хобби. Чем вы увлекаетесь?


– Я думаю, хобби как такового у меня нет. Мне многое интересно, мои увлечения разнообразны. Однажды я побывал на тренинге по личностному развитию, задача которого состояла в том, чтобы определить ценности конкретного человека. Оказалось, что в разряд ценностей для меня попадает потребность в новом. Так что моё хобби всё новое в любом виде. Я играю в гольф, люблю велосипедные долгие прогулки, много плаваю и, кстати, пользуюсь этим для воспитания своих детей. Давно известно, что все мы подсознательно повторяем то, что делали наши родители, и их поступки оказывают колоссальное влияние на нашу жизнь. Если хочешь научить чему-то ребёнка, научись этому сам. Поэтому, к слову, на морском отдыхе с детьми я регулярно делаю многокилометровые заплывы, чтобы показать пример преодоления. Дети спрашивают: «Папа, для чего ты так поступаешь?» На что я отвечаю: «Это победа. Победа над собой. А чувство радостного удовлетворения наступает не только от того, что я люблю плавание, но и от пусть малого, но достижения». Любое увлечение можно использовать таким образом. Кстати, вы замечали, что, если долго плыть, крутить велосипедные педали или бежать, наступает особенное, почти медитативное состояние, голова проясняется, тело действует как бы само по себе. В это время можно расслабиться, ни о чём не думать, или, наоборот, приходит чёткое сосредоточение на вопросах, которые подсознательно мучают.


– Отличный метод поиска решений. А мы перейдём к нашему финальному вопросу. Что бы вы пожелали нашим читателям?


– В последнее время я много размышляю о счастье… И пришёл к выводу, что категория счастья исключительно внутренняя, не зависящая от внешних обстоятельств. Только восприятие человеком жизни имеет значение. Да, конечно, прекрасно просыпаться в объятиях любящего, счастливого человека и наслаждаться ясным солнечным днем! Но не это в конечном итоге определяет степень удовлетворенности жизнью, а внутренняя готовность испытывать позитивные эмоции. Работа, внешние обстоятельства это не самое главное, это преходяще и исправимо.


Я хочу пожелать всем: будьте внутренне готовы к счастью!


Беседовала Мария Катаева, руководитель
службы PR компании «Что делать Консалт».



Александр Левитас,
эксперт №1 по партизанскому маркетингу в России,
alex@levitas.ru


Если под менеджером мы подразумеваем руководителя, а не «вице-президента по вопросам чистоты пола», для него критически важны несколько вещей.

Во-первых, умение не просто делегировать, контролировать и мотивировать, но ещё и умение выстроить бизнес-процессы – организовать работу подчинённых так, чтобы поставленная задача была успешно выполнена. Как показал полвека назад доктор Эдвардс Деминг, недостаточно поручить сотруднику ту или иную задачу – надо ещё и дать ему технологию для решения задачи: инструкцию, регламент, компьютерную программу.

А это, в свою очередь, требует аналитического ума – иначе руководитель не сможет проанализировать работу своего подразделения и создать инструкции, регламенты и т. п.

Во-вторых, понимание стратегических целей и ценностей организации  и способность донести их до подчинённых. Невозможно написать инструкции на все случаи жизни, поэтому важно, чтобы каждый работник знал, какими принципами он должен руководствоваться в любых спорных ситуациях.

Например, работник «Диснейленда» не делает замечание гостю, бросившему пустой стаканчик мимо урны, не потому, что так написано в инструкции, а потому, что среди 6 главных ценностей компании вежливость имеет более высокий приоритет, чем чистота.

В-третьих, критически важна способность отделить важные дела от неважных, и «царские дела», стратегические задачи – от текучки. И затем сосредоточиться на «царских делах», поручив всё остальное подчинённым либо отдав на аутсорсинг.

Наконец, неоценимо важна готовность и способность постоянно учиться чему-то новому. Читать книги, посещать семинары, анализировать собственную работу. Это нужно, чтобы приспосабливаться к меняющемуся миру и к новым технологиям и чтобы завтра сделать свою работу лучше, чем она делалась вчера.


Подпишитесь на Новости Правоweek
Неверный Email

Свидетельство о регистрации СМИ: Эл № ФС77-67462 от 18 октября 2016 г. Телефон редакции: +7 (495) 784-73-75, smi@4dk.ru

Ваши замечания и предложения
Неверный формат телефона
Введите текст
Узнать стоимость КонсультантПлюс
Телефон обязателен
Неверный Email

Принимаю пользовательское соглашение

Вход в личный кабинет
Неверный Email
Стать Клиентом
Обязательно для заполнения
Неверный формат телефона
Неверный Email
Стать Клиентом
Обязательно для заполнения
Неверный формат телефона
Неверный Email