Во многих компаниях часть сотрудников останется на удалёнке и после пандемии – это экономит средства компании. Но как сохранить коллектив и корпоративную культуру, когда сотрудники на расстоянии? На эти и другие вопросы ответил в статье специалист по отбору и развитию персонала, основатель кадровых ресурсов myresume.ru и testonjob.ru Борис Сысоев.
Борис Сысоев, основатель myresume.ru и testonjob.ru, специалист по отбору и развитию персонала
В России корпоративная культура даже в крупных компаниях развита довольно слабо. В основном у нас культурой принято называть контроль сотрудников, учёт рабочего времени и штрафы. Почему-то считается, что человек приходит на работу, только чтобы выполнять эту работу, а всё, что отвлекает от процесса, ‒ кража денег работодателя.
Как показывает практика, такая стратегия приводит к выгоранию сотрудников и потере их интереса, что выражается в снижении прибыли компании и потере кадров. Например, в Европе давно поняли, что большую часть жизни человек проводит на работе и, если не мотивировать и не развлекать его, одними окладами его не удержишь.
С переходом на удалёнку некоторые работодатели заняли очень интересные позиции: раз сотрудник работает дома, пусть он сам себя мотивирует и укрепляет командный дух. Но спрашивают с него ещё больше, чем в офисе, ему ведь не нужно уходить домой после 18:00.
Но дома сотрудники гораздо менее собраны, больше подвержены депрессиям и менее мотивированы. И корпоративная культура на удалёнке должна присутствовать в гораздо большем объёме, чем в офисе.
Условно корпоративную культуру я делю на три составляющих:
1) взаимодействие с подчинёнными: контроль, учёт;
2) взаимодействие сотрудников с клиентами, заказчиками – корпоративная этика, стратегия компании, корпоративная политика;
3) мотивация и корпоративный дух внутри рабочего коллектива, то есть взаимодействие сотрудников между собой.
Контроль сотрудников
Контроль и учёт сотрудников на удалёнке производить гораздо сложнее, чем в офисе. Например, у меня был случай, когда сотрудник уволился потому, что, как он выразился, «его постоянно контролировали, а дома он привык быть расслабленным».
Корпоративная культура на удалёнке должна присутствовать в гораздо большем объёме, чем в офисе.
С другой стороны, общеизвестный факт: чем меньше контролируешь человека, тем быстрее он теряет мотивацию и позволяет себе лениться.
Я категорически против систем жёсткого учёта рабочего времени, слежения за компьютером, за временем активности и отработкой от звонка до звонка.
Я против и повального использования отчётов. Хотя они и решают проблему контроля, они тратят рабочее время сотрудников, отвлекают их от основных задач, и не понятно, выигрываешь ты что-то в итоге или нет.
В своих проектах мы используем систему учёта фактически выполненной работы. Каждую задачу или проект на селекторных еженедельных совещаниях мы с командой разбиваем на простые, измеряемые задачи, которые каждый из нас проговаривает и ставит в личный план на неделю. Для учёта задач мы используем AGILE, SCRUM или Kanban-доски. Например, для небольших рабочих групп прекрасно подходит Jira.
Так я вижу не только задачи, которые выполнил человек за неделю, но и над какой задачей он работает в конкретный момент и какие сложности у него возникают. Кроме того, по итогам месяца, на основании отчетов, я могу премировать или депримировать сотрудников исходя из фактически выполненной им работы, а не формально проведённого за компьютером времени.
Корпоративные тренинги и этика
Взаимодействие сотрудников с клиентами, то есть корпоративная этика, должна всегда поддерживаться на уровне, вне зависимости от того, работает человек из дома или из офиса. Я вижу реальную пользу от тренингов по продажам, управлению и корпоративной стратегии. Не важно, находится человек в офисе или дома: все семинары легко провести через видеоконференции, например, zoom или skype, когда сотрудников не очень много.
Мотивация
Мотивация и корпоративный дух – одна из основных головных болей на удалёнке. Дома человек расслабляется, он не видит своих коллег, не чувствует персональной ответственности перед коллективом. Это приводит к постепенному выгоранию и потере интереса к работе.
И здесь недостаточно видеоконференций, поскольку они не дарят ощущения плеча. В тех же продажах одна из основ мотивации, кроме финансовой стороны, – ответственность перед коллегами и сплочённость коллектива. И я говорю не о шашлыках на выходных.
Если правильно построить команду, можно вообще забыть о мотивации своих подчинённых и контроле – они будут мотивировать и контролировать сами себя. Естественно, как только мы перевели больше людей на удалёнку, мы перестроили процесс еженедельных совещаний. Я постарался выстроить общение так, чтобы сотрудники отчитывались как бы сами себе, а я, как руководитель, просто выслушивал их и вставлял несколько слов, если нужно. Поначалу это приводило к конфликтам: если один человек начинал расспрашивать другого о проделанной работе и докапываться до причин, почему он не выполнена в полном объёме, это нравилось далеко не всем. Но со временем мы пришли к формату общего отчёта друг перед другом и подробного коллективного обсуждения задач.
Если правильно построить команду, можно вообще забыть о мотивации своих подчинённых и контроле – они будут мотивировать и контролировать сами себя.
Однако всего этого определённо недостаточно. Большинство коммуникаций между сотрудниками проходят у кулера с водой, на кухне или в курилке. И zoom никак этого не заменит.
Некоторые иностранные компании внедряют различные онлайн-игры для своих сотрудников, другие нанимают консультантов, которые приходят к сотрудникам домой и учат их быть продуктивными. Но я думаю, до этого мы пока не доросли.
Единственное, что не сильно нарушает личное пространство и позволяет хоть как-то сохранить очные контакты между сотрудниками – одна-две очных встречи в полуформальной обстановке. Совсем без очных встреч, я думаю, пока просто не обойтись.
Выделяя один рабочий день в месяце (тратить выходные на корпоративные мероприятия считаю контрпродуктивным – это лишь порождает отторжение к компании) на очные встречи, мы, с одной стороны, сохраняем ощущение команды, с другой – не сильно отвлекаемся от работы.
Для этого мы арендуем коворкинг, до обеда обсуждаем текущие дела и проблемы, делимся планами, ставим цели. Ближе к вечеру общаемся в более неформальной обстановке, например заказываем пиццу. Такие, казалось бы, небольшие встречи ощутимо заряжают сотрудников на несколько недель. Но границы неформальности я стараюсь не переходить – никакого навязанного общения и уж тем более алкоголя.
Я точно могу сказать, что корпоративная культура на удалёнке и в крупном офисе – это два кардинально разных подхода. Нужно искать подход к коллективу и стараться, чтобы люди взаимодействовали между собой и поддерживали друг друга, но при этом не переходили границы. Если коллектив слишком сдруживается, это приводит к обратному эффекту ‒ работа уходит на второй план.
То же самое касается избыточного контроля учёта рабочего времени, времени активности компьютера и т. д. Если ты хочешь, чтобы твои сотрудники показывали высокие результаты, но при этом стоишь за их спиной «с плетью», чтобы они работали с 9 до 18, всё, что ты получишь, – заявления об увольнении и головную боль с поиском, обучением и адаптацией новых кадров.
