Годовой отчёт без ошибок

Эксклюзивный доступ к электронной книге «Годовой отчёт ‒ 2019» Татьяны Крутяковой

бесплатный доступ к книге «Годовой отчёт ‒ 2019» Татьяны Крутяковой
Информационная и консультационная поддержка
Повышение квалификации и закрытие часов ИПБР
Бухучет-2020: каких ожидать изменений

Подробный и экспертный разбор нововведений бухучета от Бобовниковой Светланы

  • Подробные комментарии об изменениях в стандартах бухучета
  • Сравнительный анализ положений ФСБУ
  • Авторский методический материал
Кадровику Руководителю

Выгорание команды: лень или отсутствие мотивации?

Юрий Лобатовкин

Заместитель руководителя по работе с Клиентами «ЦКТ»

236

В чём причина выгорания разных типов сотрудников и как преодолеть этот кадровый недуг, рассказал Юрий Лобатовкин, заместитель руководителя по работе с Клиентами компании «ЦКТ».

У каждого сотрудника свой «жизненный цикл» работы в организации. В первое время мы радуемся даже небольшим достижениям на новом месте. Проходят дни, мы осваиваемся, нас ценят, и вот однажды достигаем пиковых результатов. Следом растут самооценка, амбиции, тщеславие, чувство собственной важности и незаменимости. И мы начинаем задумываться, что достойны большего: зарплаты повыше, компании покрупнее, графика покомфортнее.

Сначала наступает апатия, а затем выгорание — снижение или полная потеря интереса. Потом происходит падение мотивации, как следствие, потеря энергии, как следствие, замедление в работе или в жизни. Давайте посмотрим, как и по каким причинам выгорают разные типы менеджеров.

Типы менеджеров и причины выгорания

Активные и мотивированные менеджеры. Они ставят перед собой определённые цели и прикладывают максимум усилия для их достижения. Ими движет мечта о результате, которая  позволит им чувствовать себя материально и социально успешнее. У специалистов этого типа выгорание возможно только тогда, когда стремиться уже некуда. То есть достижимые цели достигнуты, а новых нет либо они недостижимы в рамках текущей деятельности. Такие сотрудники, во избежание замедления, начнут расти в карьере либо поменяют работу, где увидят новые горизонты. Они, как правило, успешны на материальном уровне, но, многого достигнув, далеко не всегда проходят испытание этой успешностью. Очень часто это люди с неустроенной личной жизнью, поздно создают семьи, поздно и мало заводят детей. Они скорее придут не столько к профессиональному выгоранию, а сколько к духовному и личностному.

Ответственные исполнительные менеджеры. У таких специалистов степень жизненной ответственности очень высока. Поэтому свои обязанности они выполняют качественно. Вопрос заработка или премий для них вторичен. Ими движет чувство ответственности. Выгорание у таких сотрудников возможно после продолжительного времени работы в одной и той же компании на одном и том же месте, когда трудовой процесс превращается в рутину. Из-за своей повышенной ответственности по отношению к работе и к компании они довольно долго могут находиться в таком состоянии и очень незаметно выгорать. Выгорание проявляется в снижении в активности и скатывании к исполнению отработанных рутинных действий без всякого поиска новых перспективных задач, интересных решений, новых технологий работы, поиска и разработки новых возможностей.

Корыстные менеджеры. Таких специалистов мотивирует только заработок. Условия работы, функционал для них не важны. Выгорание у таких сотрудников случается, когда рост в уровне зарплаты в данной организации для них более не возможен. Тут, конечно, случай тяжёлый. Ведь повышенная корыстность свидетельствует о примитивности, об очень низком уровне развития личности в морально-нравственном плане. Это значит, что такие сотрудники любят только деньги. Это могут быть вполне профессиональные и эффективные менеджеры, но крайне ненадёжные. Они, как правило, недовольны текущими заработками и в любой момент уйдут ради призрачной выгоды на другом месте. Но и на новом месте будет то же самое. В угоду сиюминутного заработка готовы принести в жертву свой профессиональный рост, репутацию, даже совершить нарушения.

«Короли и королевы» компании. Это сотрудники, которые работают в организации продолжительное время и уже успели достичь успехов внутри компании. Они считают себя незаменимыми. Полагают, что компания им обязана, коллеги ниже их в профессиональном плане. Их мотивирует чувство собственной значимости и незаменимости, основанное на прошлых достижениях. Они настолько эгоцентричны на работе, что не видят, что уже появились новые задачи, что кто-то из коллег уже лучше справляется и профессионально их перерос. Так шутливо называемый комплекс собственной полноценности. Этот «обратный» комплекс не оставляет места другим интересам. Сотрудник может быть уже не таким уж значимым, но самолюбие не оставит его в покое. Как правило, такие сотрудники рано или поздно испытывают чувство уязвления от их неоценённости и обиды, громко хлопают дверью и увольняются.

Слабые и немотивированные в жизни менеджеры. Тут как раз проблема в отсутствии всякого интереса не только на работе, но и в жизни. Нет никаких целей и задач. Такие сотрудники создают на работе и в жизни максимально возможную зону комфорта и оберегают её от всяких посягательств. Выгоранию способствует их главное желание: чтобы не было никаких напрягов от внешних факторов. От таких сотрудников можно ожидать минимального выполнения своих обязанностей и отсутствие всякой инициативы и интереса к новым достижениям.

Менеджеры не на месте. Действительно, часто бывает и такое. Сотрудник может занимать должность не первый год, но на поверку оказывается, что его самый главный показатель и есть самое большое для него наказание. Менеджеры по продажам, которые ненавидят звонить и продавать. Бухгалтеры, не любящие считать. Начальники отделов, не желающие объяснять. Люди не на своём месте.

Удивительно, что вместо самоанализа и очевидно напрашивающейся смены профессии сотрудники даже в такой ситуации находят способ существовать в организации. Главной причиной выгорания таких менеджеров становится неприязнь к своей работе, жалость к себе, обида на других. Сотрудники адаптируются к такой ситуации и стараются просто не делать, что им неприятно, и выполняют самую простую и доступную работу.

Менеджеры в страхе и стрессе. Интересно, что многие люди в принципе испытывают страх перед работой, перед коллективом или перед начальником. Необъяснимый страх увольнения, состояние приниженности, ожидание выволочки от начальника приводят сотрудника в состояние перманентного стресса. Стресс становится фоном работы. Также стресс вызывает неуверенность в своих результатах работы. Зачастую для этого страха нет объективных причин, но у страха, как известно, глаза велики.

Можно ли что-то сделать с долгосрочным выгоранием?

Как у Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Так и с менеджерами. Идеальные сотрудники похожи друг на друга: инициативны, ставят и достигают цели, учатся новому и внедряют новые приёмы и технологии. Лояльны и патриотичны по отношению к компании, готовы сделать дополнительную работу, помогают коллегам. А вот проблемы у каждого свои. Как описано выше.

Как помочь сотрудникам сохранять интерес к работе, не впадать в уныние, не испытывать страх, ставить перед собой цели и прикладывать усилия для их достижения? Всем нам нужна работа над собой, но как мы можем помочь измениться своим сотрудникам?

Есть, конечно, набор стандартных приёмов, принятых в классической науке управления персоналом. Руководители отделов должны чётко представлять, к каким целям в количественном и качественном плане они идут. И тогда уже выстраивать концепцию дальнейших действий. Компания должна создавать такие условия, чтобы эти составленные задачи были интересны не только руководству, но ещё и менеджерам. Если руководитель сам горит своей работой, понимает, что он хочет, то и сотрудников подберёт и зарядит своей энергией. Ключевой момент — это совместное и открытое планирование деятельности. Коллектив должен стать командой единомышленников, понимающих друг друга без лишних слов. Одна из целей команды — достижение эффекта синергии. Но синергия в коллективе — это очень высокий уровень, удержать его долго очень трудно. Как минимум необходимо достигнуть гармонии в коллективе, подтянув всех сотрудников до близкого высокого уровня.

Ответственность руководителя

Конечно, основой гармоничного коллектива является полное доверие друг к другу, по принципу один за всех и все за одного. Доверие начинается с открытости. Руководитель должен всех сотрудников сделать участниками всего информационного потока в коллективе. Сотрудники должны знать, что и почему происходит, высказывать свои мнения, проговаривать с руководителем своё и его понимание происходящего, тех задач и целей, которые запланированы компанией.

Руководитель должен быть в первую очередь наставником и учителем, а потом уже начальником. Уровень интереса к работе каждого отдельного сотрудника базируется на балансе: с одной стороны его ожиданий и надежд, а с другой — опасений и тревог. От этого баланса и должен отталкиваться руководитель. Важная задача — проговаривать с сотрудниками эти моменты. Ведь и у руководителя такой же баланс ожиданий и опасений по отношению к своему коллективу. Адекватный уровень взаимопонимания достигается общением по душам, обсуждением с каждым сотрудником его ожиданий, тревог, опасений.

Откуда берётся доверие? Безусловно, от людей, их поступков и качеств: честности, открытости, порядочности, исполнительности, уважения к личности каждого. Это фундамент здорового коллектива. Даже профессионализм на втором месте, ведь профессиональные недостатки можно скорректировать обучением и помощью внутри коллектива. Если сотрудники ищут новые возможности, решения, технологии работы, делятся друг с другом новыми знаниями, то профессионализм команды быстро достигает высокого уровня, сглаживая индивидуальные недостатки.

Совсем не последнюю роль играет и схема денежной мотивации сотрудников. Во многом недоверие и недовольство начинается с этого. Мотивация должна быть открытой, понятной всем и достаточно гибкой. Зачастую не только голый процент или премия за достигнутый результат способны правильно замотивировать сотрудников. Каждый календарный период накладывает свою специфику в ожидаемых результатах. Когда-то нужна высокая доля прибыли, когда-то требуется увеличить оборот компании, когда-то нарастить клиентскую базу. У каждого сотрудника могут быть индивидуальные задачи, которые стоит мотивировать каким-либо поощрением.

Ну а что же в глобальном смысле личного интереса или мотивации сотрудников по отношению к работе? Как преодолеть базовое отношение сотрудников к своей работе? Как наполнить человека творческой энергией для свершений? Каждый человек достигает потолка своего кругозора и мировоззрения. Уровень культуры, образования, семья, среда — всё это влияет на наше развитие.

Сверхзадача руководителя — это расширение кругозора сотрудника. Руководитель должен показать, что существует более широкий масштаб деятельности человека в своей жизни, в семье, в компании, в стране. Вывести человека из чувства замкнутого эгоцентризма (сосредоточенности на себе и своих установка или комплексах) в чувство части коллектива, компании, мира.

Вывести человека из явного или скрытого противостояния своего «эго» с миром в позитивное и совместное сотрудничество с миром. Выгорание или потеря интереса это уже результат разрушительного действия на личность так называемых устойчивых первобытных негативных инстинктов-стереотипов мышления, таких как страх, лень, зависть, обида, жалость к себе, недоверие, пессимизм, жадность, потребительство, корысть, тщеславие, высокомерие, обман.

Вот какая на самом деле масштабная работа предстоит в коллективе. Всё начинается с душевного общения на горизонтальном уровне. Обсуждение тонких тем, помощь коллегам посмотреть на себя со стороны, увлечение внутренней трансформацией, помощь поставить нематериальные позитивные цели и помощь в их достижении. Выявление слабостей и негативных инстинктов. По мере личностного роста пойдёт рост отношений внутри коллектива. Появятся энергетические волны у сотрудников, которые приведут к сверхмотивации для профессиональных достижений. Осознанный, одухотворённый человек сам сделает выбор в пользу общего дела, творческого подхода, поиска новых решений и внедрения их в работу, поделится новыми открытиями с коллегами. Как результат — от личной духовной эволюции каждого к технологической эволюции в компании и стране.

Свидетельство о регистрации СМИ: Эл № ФС77-67462 от 18 октября 2016 г. Контакты редакции: +7 (495) 974-73-74, smi@4dk.ru

Когда и как закупку у единственного поставщика нужно согласовывать с ФАС 99 Досудебное обжалование решений контрольных органов 106 Как взыскать долг через исполнительные органы по месту регистрации нерезидента 340
Ваши замечания и предложения
Неверный формат телефона
Введите текст
Узнать стоимость КонсультантПлюс
Телефон обязателен
Неверный Email

Принимаю пользовательское соглашение

Вход в личный кабинет
Неверный Email
Стать Клиентом
Обязательно для заполнения
Неверный формат телефона
Неверный Email
Стать Клиентом
Обязательно для заполнения
Неверный формат телефона
Неверный Email
Все
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

ЮристLIVE
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

ЮристLIVE
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

ЮристLIVE
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

Видео
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

ЮристLIVE
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

ЮристLIVE
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

ЮристLIVE
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

Новости
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

ЮристLIVE
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

ЮристLIVE
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944

ЮристLIVE
28.09.2015

Льгота по земельному налогу.Прошу прояснить следующий вопрос: Какие льготы предусмотрены по земельному налогу для физлиц? Каков порядок ...

http://www.chtodelat.tv/tv/yurist-live/?_ga=1.170992994.338923075.1447746944