Управление отделом продаж – это главное звено в общей структуре управления вашего бизнеса. Продажи приносят основной доход, поэтому политика управления отделом продаж должна давать высокие результаты. Каждый руководитель понимает, что бизнес – это продажи, поэтому фирмы делают основной упор на отделы продаж и управление данными отделами.
В 2003 году я сам начинал свою карьеру с позиции менеджера по продажам, поэтому рынок продаж знаю достаточно хорошо на всех его уровнях. Прежде чем говорить об управлении отделом продаж, необходимо понять, что представляет из себе менеджер по продажам.
Скажу из своего опыта, менеджеры по продажам – это в первую очередь активные и нацеленные на результат личности. Люди этой профессии очень азартны и живут в процессе соревнования. Они включают момент соревнования и установки рекордов во всю свою деятельность.
Во время собеседования я задаю кандидатам такие вопросы: «Почему вы хотите работать в области продаж?» или «Как вы считаете, почему люди выбирают профессию менеджера по продажам?». Очень часто мне отвечают: «Потому что мне нравится общаться с людьми». Таких людей я не рекомендую принимать на работу. Потому что удовольствие менеджер по продажам получает прежде всего от достижения результата, поставленных целей, выбранных высот, но никак не от общения. Умение общаться с людьми лишь один из инструментов. При этом для амбициозных продавцов, какими и должны быть наши менеджеры, немаловажным фактором являются лучшие, чем у коллег, показатели.
При управлении отделом продаж особую роль нужно уделять моменту борьбы и постановки рекордов между менеджерами. Однако хочу подчеркнуть, что соревнования внутри отдела продаж могут стимулировать не только желаемое повышение продаж, но и жёсткую конкурентную борьбу за выживание и погоню только за собственной выгодой. К примеру, в одной крупной туристической компании вся система мотивации сотрудников отдела продаж была построена на стимулировании индивидуальных продаж. Как следствие, менеджеры по продажам не хотели заниматься ни поддержанием базы клиентов, ни ведением клиентов, ни контролем уровня удовлетворённости. Более того, даже старые клиенты их не интересовали, так как они получали максимальный процент за привлечение новых. В итоге прирост новых клиентов был, а общий объём продаж компании падал.
Поэтому важно, чтобы энергия сотрудников была направлена не на борьбу друг с другом, а на достижение общих интересов компании. Например, можно использовать повышающий коэффициент премиальных, если каждый член команды достигает определённого уровня продаж. Это развивает партнёрство, поддержку, командный дух, отрабатывает распространённый сейчас принцип win-win («выиграть ‒ выиграть»), то есть менеджер по продажам выигрывает только тогда, когда клиент остаётся доволен.
Успешность системы соревнования во многом зависит от того, насколько она прозрачна, понятна и насколько сотрудники были вовлечены в процесс её формирования.
Вместе с тем нужно учитывать, что такие профессионалы могут очень быстро «перегореть», поэтому для менеджеров по продажам необходим особый подход в мотивации и построении рабочего графика.
...удовольствие менеджер по продажам получает прежде всего от достижения результата, поставленных целей, выбранных высот, но никак не от общения
На своих тренингах я говорю о том, что выстраивание отношений внутри отдела, выбор методов управления и также способы мотивации зависят от специфики личностных и профессиональных качеств сейлов. Исходя из специфики профессии и от типа организации в целом, вы выбираете методы управления отделом продаж. Я хочу более подробно остановиться на методах управления отделом продаж в компаниях лидерского типа. Данный тип сейчас наиболее распространён, и именно такие коммерческие предприятия нуждаются в собственном отделе.
Есть два подхода к руководству отделом продаж в компаниях данного типа.
- Руководитель отдела продаж является основным лидером. Таким руководителям я рекомендую метод гибкости и жёсткости. В таком случае вы должны выстроить отношения на поощрениях и штрафах. Это связано с тем, что сами вы можете не обладать необходимыми навыками продаж, но являетесь лидером и отменным руководителем.
Типичная ошибка многих начинающих бизнесменов ‒ оставление за собой обязанностей руководителей подразделений, занимающихся продажами. В результате ситуация, как правило, складывается следующим образом: привлечённые ранее клиенты позволяют компании, что называется, какое-то время получать прибыль. Только вот у основателя бизнеса не хватает времени не только на привлечение новых заказчиков, но и на поддержание и укрепление отношений со старыми. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время они прекращают сотрудничество. В итоге я всё-таки рекомендую выделить наиболее активного и амбициозного сотрудника и предложить ему должность руководителя отдела.
- Руководитель – профи в продажах. Это идеальный вариант для развития отдела продаж. В таком случае руководитель – это эталон для подражания и наставник в одном лице. Так, если, например, продажи не идут или у сотрудника проблема с клиентом, руководитель сам может взять телефонную трубку и в формате реального времени позвонить и уладить проблему. Будьте уверены в том, что у менеджеров, как у людей амбициозных, появится стимул и элемент соревнования, которые они так любят. Главное – показывать своё мастерство, не уронив при этом авторитет сотрудника в глазах коллег.
У отдела продаж существует своя собственная специфика управления. Очень часто ‒ и не без основания ‒ этот отдел занимает положение главного (если, конечно, речь идёт не о «Газпроме», где совсем иная специфика). А потому ведущие «продажники» становятся как идолы, которых уже невозможно контролировать из-за страха их потерять. Хотя напрасно ‒ это по опыту самое загруженное разными неверными стереотипами звено, которое мешает компании двигаться дальше. Управление отделом продаж ‒ это попытка добиться определённого порядка, за которым, будьте уверены, поднимутся и финансовые показатели.
Главный вопрос: как поступать в данном случае? Как построить отношения внутри отдела продаж так, чтобы он развивался? Всё очень просто. Успешная работа отдела сбыта основана из пяти составляющих:
- Контроль. Одним из обязательных этапов управленческого цикла является контроль. Реализовывать эту функцию можно по-разному. Большинство руководителей хочет, чтобы задачи выполнялись эффективно, но при этом сотрудники не нуждались в постоянном наблюдении.
Скорее всего, вы также не хотите, чтобы контроль был похож на то, как делают полицейские, притаившись с локатором в кустах, и мечтающие поймать на превышении скорости зазевавшегося водителя. Такой контроль не ведёт к эффективности – он нужен лишь для выявления нарушений. Вероятно, если вы нацелены на эффективность бизнеса, вам будет полезна такая система, при которой действия по контролю будут скорее спидометром или навигационной системой автомобиля. Такая система помогала бы каждому члену команды самостоятельно выполнять свою работу наилучшим образом.
На своих тренингах по управлению персоналом мне часто задают вопрос : «Что необходимо контролировать в работе отдела продаж?» Многие руководители контролируют только финальный результат, например, какой объём продаж был реализован за месяц. Однако этого недостаточно. Есть ещё как минимум две группы показателей, которые стоит держать в фокусе управленческого внимания. Это ‒ активность и качество работы сотрудников. Результат возможен лишь при условии, что сотрудники совершают полезную активность в продажах и делают это с требуемым уровнем качества. Если активность или качество низкие, то и результат стремится к нулю.
- Прозрачность. Вы должны выстроить в компании всю деятельность максимально прозрачно. Пусть решения принимаются понятно и открыто, как это делают в Microsoft, где даже стены у кабинетов прозрачные, сделанные из стекла. Я советую рассказывать о возможности карьерного роста и перспективах для работников компании. Давайте работнику больше свободы действия при выполнении задач (если это не противоречит политике компании и не угрожает безопасности сотрудника). Учитывайте индивидуальные особенности подчинённых, позволяйте им действовать вне рамок, установленных трудовыми нормами.
О прозрачности и открытости вашей компании можно судить и по работе руководителя один на один с сотрудниками. Обычно мы работаем с подчинёнными, соблюдая строгую иерархию: ставим задачи, приказываем, контролируем и совершенно не представляем, что происходит в их жизни. На удивление, самым простым и одновременно самым действенным способом мотивации является работа с личностью. Заведите небольшие анкеты-досье на каждого сотрудника компании. Занесите туда информацию о его семье, увлечениях и достижениях. Это поможет вам поддержать беседу и покажет вас как человека заинтересованного и внимательного. Обязательно внесите в анкету значимые для сотрудника даты и поздравляйте с его личными праздниками. Это поможет создать некую эмоциональную связь между сотрудником и компанией.
- Правильная постановка задач и целей. Ставя сотруднику задачу, прежде всего, нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате её выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется своё видение результата выполнения задачи. У сотрудника формируется своё представление результата. В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель.
Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь. Убедитесь, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. Стремитесь к тому, чтобы было как можно меньше непонятных инструкций и понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достигнуть поставленной цели, особенно в новых и нестандартных ситуациях. Так, например, у менеджера по продажам должны быть чёткие должностные инструкции, распорядок дня и самое главное – автоматические скрипты продаж. Скрипты на любую реакцию клиента, тогда менеджер будет чувствовать себя более уверенно.
Цель должна быть не только понятна, но и измерима. Введите систему критериев, которые позволят и вам и вашим сотрудникам определить, достигнута ли цель и до какой степени. Это поможет вам оценить и объективно контролировать процесс. Так, например, поставить целью отдела по продажам ‒ увеличить объём продаж на 30%. Цель визуализируется и становится конкретной и чёткой, и сотрудникам проще её понять, а значит, проще её добиваться.
- Отчёты. В правильно организованном отделе отчёты – это не головная боль и паника, а доведённая до автоматизма процедура. Вам не нужны огромные отчёты по полчаса и по десять страниц. Пусть это будут короткие, устные (не более одной минуты), но ежедневные отчёты о проделанной работе.
Введите правило: каждый сотрудник по итогам своего рабочего дня должен предоставить отчёт с полным списком сделанных задач и затраченным на каждую из них временем вместе со ссылкой на результат работы. Такой простой способ даст вам 100% прозрачность действий каждого сотрудника по итогам рабочего дня, недели или месяца. Кроме того, это поможет вам выявить слабых и не трудолюбивых сотрудников среди новичков и подстегнет «сторожил» работать эффективно, ведь теперь им сложно будет прятаться за свои прошлые заслуги и придется работать.
Важно, чтобы энергия сотрудников была направлена не на борьбу друг с другом, а на достижение общих интересов компании
Такие ежедневные отчеты — это благо не только для вас как для руководителя, но и для менеджеров также. Сотрудник всегда может посмотреть собственный рабочий отчёт, проанализировать его и наметить шаги по своему дальнейшему развитию. Сейл, например, сможет проанализировать и сопоставить количество сделанных звонков и встреч с заключёнными договорами и понять, в чём его ошибка и как её избежать.
Отчёты помогут тем, кто трудолюбив и хочет работать. Отчёт помогает сотруднику в более быстром карьерном росте. И самое главное – отчёты сделаю политику вашей компании более прозрачной и понятной для сотрудников. Это избавит вас от интриг и разного рода «подковёрных игр» в компании и настроит ваших менеджеров на рабочий лад.
- Мотивация. Мотивация «продажников» ‒ это очень важная составляющая в управлении отделом. Руководителям необходимо помнить, что большинство менеджеров по продажам думают, что они «впаривают» ваши услуги, другими словами ‒ занимаются неблагородным делом. Я и сам когда-то работал менеджером и до сих пор помню, как ненавидел этот бордовый телефон с чёрными кнопками и радовался, когда на другом конце провода было занято. Занято – значит, могу позвонить позднее и отложить этот ненавистный момент навязывания услуги. Поэтому вам как руководителю необходимо буквально внушить своим сотрудникам, что они занимаются социальной функцией и помогают людям. Например, вы продаёте лежаки на пляже. Без лежака на пляже отдыхающие будут вынуждены расположиться на горячем песке и обожгут себе спину или купят лежак худшего качества и заработают аллергию. Пусть этот пример утрирован, но он раскрывает основную мысль мотивирования отдела продаж. Найдите свою социальную миссию, а если нет, то просто плохо искали.
Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, однажды сказал: «Цените всё, что ваши партнёры делают для бизнеса. Ничто не может заменить искренних и своевременных слов похвалы. Похвала совершенно бесплатна, но стоит целое состояние».
И в этом он был совершенно прав. Правильная мотивация может существенно повлиять на уровень продаж. Каждый руководитель понимает: если ты можешь замотивировать сотрудника, значит, ты можешь им управлять. Я советую использовать правило «СВОТиД»:
С – страх. Страх – это один из мощных двигателей в продажах. Но это не должен быть страх, что тебя уволят или задержат зарплату. Нет. Это страх того, что ты не сможешь выиграть и держать темп, чтобы не выпасть из процесса. Ещё раз повторюсь, «продажники» ‒ люди амбициозные, они не хотят делить своё первое место ещё с кем-то. Проводите соревнования и ставьте планы работ. И не забывайте про поощрение.
В – власть. Успешный менеджер по продажам может выстраивать свой рабочий процесс и не боится брать на себя ответственность за свои действия. Он готов и хочет быть руководителем и иметь отношение к власти. Например, предложите успешному менеджеру роль наставника над новичком или доверьте ему контроль над некоторыми бизнес-процессами у себя в отделе и возможность влиять на развитие отдела (как ассистенту коммерческого директора) или же разрешите ему участвовать в важных совещаниях. Тем самым вы продемонстрируете, что сотрудник значим для вас и необходим компании. Возросшая ответственность также является мощным мотивирующим фактором.
О – общение. Менеджерам по продажам необходимо общение как воздух. Организуйте особые вечеринки и бизнес-встречи для менеджеров по продажам. Такие мероприятия необходимы для обмена опытом, поиска новых клиентов и просто отдыха. Отправляйте лучших на крупные профильные конференции, поощряйте их желание учиться и делиться своим опытом. Покажите им, что они значимы не только для компании, но и для профессии в целом.
Тренинги, семинары, обучающие курсы для всех членов коллектива являются отличным средством стимуляции. Такой подход ясно показывает, что руководство готово инвестировать в развитие своих сотрудников. Все крупные корпорации как Intel, «Росатом» и «Сбербанк» считают тренинги основным мотивирующим фактором и отличным вложением денег. Тренинги – это выгодное вложение денег и времени, ведь таким образом формируются сильные горизонтальные связи между сотрудниками: они быстрее сближаются и охотнее делятся опытом друг с другом.
Т – творчество. Поощряйте проявление творчества и креативности ваших сотрудников и проявляйте эту креативность сами. Творчество как мотивирующий фактор обожают в Google. Для проектирования рабочего пространства приглашают лучших дизайнеров и архитекторов и не ограничиваются только визуальным оформлением, также используют много живых растений, которые расслабляют и успокаивают.
Интересно проходят совещания в киевском офисе. В тёплое время все собираются на крыше здания и под открытым небом проводят собрания и конференции, все присутствующие размещаются на креслах и топчанах из бамбука.
Также я хочу подчеркнуть, что простые действия, как, например, переименование должности, может мотивировать сотрудника и принести очень хороший результат для вашего бизнеса. Стоит помнить, что престижность профессии и некая солидность, отражённая в названии должности, может быть важнее денежных бонусов. Так, Стив Джобс переименовал должности консультантов своего офиса Apple на Пятой авеню в Нью–Йорке в должности «гении». Процент увольнения сотрудников снизился в разы. Уолт Дисней также считал, что название решает очень многое, и поэтому прачечная в компании называется Textile Services (в дословном переводе «Текстильная служба»), в этом словосочетании нет и намека на грязное бельё. В «Ашане» не очень престижная должность кассира была переименована в хозяйку кассы, и это также решило проблему с увольнениями.
Д – деньги. Да, денежную мотивацию никто не отменял. У нас в России денежная мотивация остаётся пока основной, но это не значит, что она является самой эффективной. Это очень простая истина: именно деньги заставляют вращаться мир бизнеса. Поэтому первое, что стоит попробовать при мотивации отдельного сотрудника – предложить ему денежное вознаграждение, если он станет работать лучше.
Хорошо, если это будет индивидуальный план, разработанный руководителем для конкретного менеджера. При этом зарплата и бонусы должны быть связаны таким образом, чтобы сотрудник видел взаимосвязь между хорошими продажами и достойной оплатой его труда. Пусть зарплата растёт в геометрической прогрессии в зависимости от количества совершённых сделок, а не просто гарантирует процент за общее число продаж.
Управление отделом продаж – это сложный и трудоёмкий процесс, требующий планирования и контроля. Зато грамотно выстроенный отдел продаж обеспечит вашему бизнесу долгую жизнь и развитие.
