«Стратегия – это картинка будущего и чёткая программа действий по её построению»

 8 Сентября 2014
Распечатать

– Тигран, Вас знают как эксперта в области стратегического развития организаций, особенно в связи с появлением Вашей книги. Как бы Вы определили стратегию компании? И всем ли организациям она нужна?

– Есть масса определений стратегии. Для меня стратегия – это то, что придаёт компании драйв. Не даёт застояться, состариться.

Если говорить более формально, стратегия – это картинка будущего, а также чёткая программа действий по её построению. Остальное, как говорится, дело техники.

Обычно я привожу два аргумента в пользу стратегического управления. Если рассматривать внутреннюю среду организации, то я говорю, что стратегия – это интегратор целевой структуры организации. Что это значит? Организация неоднородна. Там есть много групп. Основатель (или основатели), акционеры, инвесторы, менеджмент, сотрудники, бизнес как таковой... И у каждой группы – свои интересы. Мало того, даже внутри групп есть разные интересы. Например, часть акционеров думает только о сегодняшней прибыли, другая больше озабочена развитием бизнеса и, соответственно, будущей прибылью. И это только одно из возможных противоречий. Их множество! И они нарастают по мере расширения бизнеса. Да и внешняя среда даёт всё больше вариантов действий.

В результате – рассеивание целей, брожение умов, энтропия.

Так вот, чёткая, согласованная всеми группами интересов стратегия позволяет интегрировать «векторы» разных групп носителей целей.
Но это не самое важное. Главное – то, что стратегия не даёт бизнесу «застояться». Если определять управленческую ценность стратегии с точки зрения бизнеса как такового, то я бы сказал, что стратегия придаёт бизнесу импульс в развитии.

Можно даже использовать арифметическую метафору. Давайте представим дробь, в числителе и знаменателе которой находится соответственно количество энергии, направляемой компанией во внешнюю и внутреннюю среду. Чем больше это соотношение, тем компания более успешна на рынке. Понятно, что это слишком простая метафора, но она очень хорошо отражает ценность стратегического процесса именно с точки зрения рыночного успеха компании.

– Значит ли это, что все организации должны «всё бросить» и срочно заняться стратегическим управлением?

– Нет, конечно же! Вы ещё скажите, что это продажа стратегического консалтинга! (Смеётся.) Я люблю повторять, что системная, структурированная стратегия нужна далеко не всем бизнесам.

Здесь очень большую роль играет фаза жизненного цикла компании. В своей книге я достаточно подробно пишу о том, как меняется само понятие «стратегия» или «наличие стратегии» на разных фазах жизненного цикла. Если в двух словах, по мере продвижения организации по фазам жизненного цикла стратегия претерпевает трансформацию от мечты, живущей в уме и сердце основателя, до чётко структурированного документа, являющего основой жизни компании. Ну и непосредственно перед смертью организации стратегия становится очень толстой и очень точной. Со множеством выкладок, изобилием финансовых и прочих показателей «эффективности» бизнеса. И лидерам бизнесов очень чётко надо видеть движение своей компании от фазы к фазе и выстраивать стратегию адекватным образом. При этом надо отметить, что некоторые стартапы уже на самых ранних фазах всерьёз задумываются о прописании хотя бы ключевых положений стратегии. В конце концов, это основа бизнес-плана! Ещё раз – важно видеть закономерности и применять те или иные управленческие инструменты к месту. Да, и ещё! Считаю важным подчеркнуть, что серьёзное занятие стратегическим управлением требует высокой управленческой квалификации менеджеров компании, а также большой управленческой воли лидера бизнеса. Что тоже присуще далеко не всем бизнесам.

– Тогда правильно ли я Вас понимаю, что до какого-то момента формально прописанная стратегия не является острой необходимостью?

– Абсолютно! Мало того, есть такой феномен. Как только Вы даёте себе клятву, то сразу стараетесь её нарушить. Пишете планы – и с треском их проваливаете. Так что на ранних стадиях лучше слишком жёстких целей и планов себе не ставить. Однако есть момент, когда чётко прописанная стратегия становится абсолютно необходимой. Это этап, когда в компании начинается построение системы профессионального менеджмента. Когда бизнес растёт, и персонального ресурса основателя уже просто не хватает для роста и развития бизнеса. Иначе организацию нужно децентрализовать. Основатель передаёт часть предпринимательских, стратегических функций руководителям появляющихся обычно в компании на этом этапе бизнес-единиц. И здесь стратегия просто необходима, поскольку является краеугольным камнем всех проходящих в организации изменений (порой весьма драматических).

– А на какой промежуток времени формируется стратегия и нужно ли её корректировать?

– Это один из часто задаваемых вопросов. Вернее, их тут два: на какой срок разрабатывать стратегию и как часто её необходимо пересматривать. Вот хороший пример на эту тему. Недавно общался со своим другом-медиком. И он рассказал мне, что выведение на рынок нового препарата длится 10-15 лет и обходится в астрономические суммы. Если посмотреть на рынок информационных технологий, то там счёт может идти на месяцы или даже дни. Обычно я предлагаю при определении срока, на который разрабатывается стратегия (мы называем его «стратегический горизонт»), исходить из следующих факторов: технологический цикл продукта (как в примере с фармацевтикой), общая динамика рынка/отрасли, видение основателя, а также уровень подвижности макросреды бизнеса. Последнее часто игнорируют. Однако, с моей точки зрения, причинно-следственные цепочки укоротились, и происходящие на макроуровне изменения (технологии, социум, экономика, политика и т. п.) гораздо быстрее «доходят» до бизнесов.

Что касается пересмотра стратегии, в обычных условиях бывает достаточно ежегодных стратегических сессий. При условии, конечно, что не происходит изменений, могущих повлиять на стратегию. Обычно это изменения во внешней среде (чаще) или во внутренней. Тогда, если организация обладает навыком стратегического управления, она быстро ситуативно пересмотрит свою стратегию. Как я обычно говорю: «Научитесь делать это медленно, в спокойной обстановке, тогда сможете сделать быстро в условиях неожиданных изменений». Кстати, это касается не только стратегического управления.

– В чём тогда заключается сложность процесса разработки стратегии?

– В моей книге есть специальная глава под названием «Стратегический процесс – грабли, и как на них не наступить». Там восемнадцать пунктов (ошибок), которые чаще всего совершаются при разработке и внедрении стратегий. Например, отсутствие методологии, неправильный подбор членов стратегической команды, отсутствие коммуникаций, отношение к стратегии как к «разовому» событию и многие другие.

Как видите, в основном всё так или иначе упирается в управленческую квалификацию. А ещё, что очень важно, в командную работу. Стратегия – это командный спорт! А работать в командах умеют далеко не все.

Есть ещё ряд сложностей сущностного порядка. Смотрите! Стратегический процесс – это постоянное перемещение (ментальное, и не только) между настоящим и будущим. А это нелегко! Это своего рода шизофрения. Быть одновременно и в «светлом будущем», и «суровом настоящем». С одной стороны, избавиться от существующих сегодня ограничений, с другой – не «улететь» совсем далеко. Придумывать вещи, связанные с развитием компании, а потом жёстко внедрять их в режиме оперативного управления. Это требует особой ментальной дисциплины. Впрочем, дело наживное. Если рефлексировать, конечно. (Смеётся.)

– Вы часто используете слово «бизнес» или словосочетание «бизнес как таковой». Есть ли с этой точки зрения какие-либо особенности российского бизнеса? Что его отличает от бизнеса европейского или американского? Или японского?

– По-моему, менеджеры Coca-Cola придумали принцип «Мысли глобально, действуй локально». Он частично отвечает на Ваш вопрос. Мы живём в глобальном пространстве. Оно сжимается всё время; расстояния (во всех смыслах) становятся всё короче. С этой точки зрения можно сказать, что все бизнесы одинаковы. При этом, безусловно, есть страновые, культурные и прочие отличия. Если говорить про Россию, можно сказать, что наши бизнесы сталкиваются с беспрецедентными для мировой практики ситуациями. Я уж не говорю про уровень риска, неопределённости, коррупции, наследие плановой экономики и многое другое. При этом мы конкурируем с глобальными бизнесами, имеющими мощные ресурсы. Нам приходится «догонять» то, что они создавали десятилетиями.

Именно поэтому я с особым пиететом отношусь к российским предпринимателям, основателям бизнесов, менеджерам. Они в очень непростых условиях создают вполне достойные вещи. Так что вся надежда на них!

– Получается, что всё или очень многое зависит от менеджмента компании, от менеджеров. Что Вы скажете о российских менеджерах? Что им, возможно, мешает? Или помогает?

– Амбивалентность рулит! Как и многие другие явления в России, менеджеры крайне противоречивы. Ещё много лет назад я начал собирать высказывания, мнения иностранцев, работающих здесь, о наших менеджерах. Почему иностранцев? Потому что со стороны лучше видно! Дальше я сам дополнял этот список. Так вот, в качестве слабых сторон отмечается державность, слишком сильная привязка к должности и статусу, эгоизм, зацикленность на самих себе, алчность, привычка разбрасываться. При этом в качестве сильных сторон отмечается креатив, системное мышление, готовность искать нестандартные решения, импровизационный дар, тяга к образованию. И, что особенно важно, «горят глаза». Иногда и у некоторых. Но и этого достаточно!

Можно посмотреть на наших менеджеров с другой точки зрения. Года четыре назад я увидел интересную статистику. Как Вы думаете, как отличается соотношение менеджеров с управленческим образованием к менеджерам без такого образования у нас и, например, в Штатах? Двадцать к одному!!! Иначе, у них в пропорции в двадцать раз больше обученных менеджеров. А с Польшей? Которую до сих пор кто-то считает «задворками Российской Империи»? В восемь раз!

Это, конечно же, не призыв срочно искоренять управленческую безграмотность. И не апологетика формального бизнес-образования. Но повод призадуматься есть. И уж, по крайней мере, следует избавляться от шапкозакидательства, местечкового подхода, поисков «особого пути» и пребывания в парадигме «нам Европа не указ». Ребята, Вы освойте всё то, что придумано в Европе, Америке, Японии, да неважно где! А потом уже придумайте свой особый путь. Тогда нам точно равных не будет! Я уверен!

– Раз настолько важен фактор профессионализма, подготовленности менеджеров, то как, с Вашей точки зрения, их лучше всего учить?

– «Научить нельзя, научиться можно!» – говорю я обычно. Если человек учиться не хочет, ничего не получится. А обучать надо! Поэтому компания должна культивировать у своих менеджеров желание учиться. Обычно я предлагаю комбинировать форматы. Например, топы и часть среднего менеджмента учатся на программах MBA, а весь менеджмент участвует в корпоративных программах обучения. И на внешние тренинги сотрудники должны ходить. Спектр знаний – это здорово! Хорошо, когда во время обучения слушатели решают задачи из области управления и развития своей же компании. Обязательно нужна командная работа участников – как непосредственно в аудитории, так и в виде домашних заданий. И литературу они должны читать! Через «должны» приходит «хочу». Да, и ещё важный момент. Здесь, как и в других процессах по развитию компании, важна максимальная вовлечённость топов. А лучше – самого основателя. Тогда отдача от обучения резко возрастает.

Моя практика показала, что готовых, универсальных программ обучения просто нет в природе. Каждая компания выстраивает систему обучения и развития менеджеров сама. Сначала отдельные тренинги, семинары, потом система. При этом есть у кого поучиться.

Кстати, отличный пример такого рода обучения есть в Вашей же компании. И родилась эта программа в тесном сотрудничестве сначала с основателем, а впоследствии и Вашими топ-менеджерами. И все перечисленные мной «ингредиенты» там присутствуют!

– А как тогда оценить профессионализм менеджеров? Результаты их работы?

– Если следовать определению Файоля, менеджеры – это те, кто анализируют/планируют, организовывают/внедряют, мотивируют и контролируют. И используют для этого всего коммуникации и принятие решений. Вот, собственно, и всё! Друкер сказал, что «менеджмент – это делать правильные вещи правильным образом». Эту идею подхватил Адизес, возведя в культ (как сейчас говорят, «мем») пару «результативность/эффективность». С моей точки зрения, менеджеры – это профессионалы, которые поддерживают в компании баланс интересов всех «заинтересованных групп»: бизнеса как такового, его целей, целей инвесторов/акционеров, сотрудников, общества, наконец! Так, чтобы организация как целевая общность достигала своих целей через достижение целей всех заинтересованных групп.

Так что и результаты их труда надо оценивать соответствующим образом. Это одна из причин, почему не работают kpi. Они строятся в отрыве от всего остального. По-хорошему, полноценную систему оценки работы менеджеров, особенно на базе каких бы то ни было показателей, можно строить при наличии чёткой стратегии, чёткой структуры (полномочия, ответственность, функционал, ресурсы), построенной под эту стратегию, и чётких результатов, «розданных» менеджерам всех уровней. Видите, опять пришли к стратегии. Но это не продажа стратегического консалтинга! (Смеётся.)

И ещё! Всё это невозможно построить, если в компании нет нормальной командной работы. Причина проста – лишь 15-25 % организационных проблем могут быть решены в одиночку. Для всего остального нужны команды.

– Значит ли это, что командная работа - это необходимость?

– Да! И я на этом настаиваю! Это не из книжек! Это не мода! Это суровая необходимость, подтверждённая многолетней практикой. По сути, вся работа по развитию компании, в том числе выработка и частично реализация стратегии, идёт в формате командной работы.

– А есть хорошие рецепты построения управленческих команд?

– Я бы не называл это рецептами. Скорее, есть принципы. Есть команды, которые способны решать задачи по развитию компании. Я их называю «гармоничные команды». Перечислю вкратце принципы: наличие чёткой задачи; наличие у команды полномочий, власти и экспертности по решаемой задаче; особое отношение ко времени; наличие правил работы; наличие технологий выработки и принятия решений; логистика работы команды; особая атмосфера, поощряющая сотрудничество, обучение и развитие; распределение ролей. Выглядит достаточно просто, не правда ли?! Однако за каждым из этих принципов стоит философия и вытекающие из неё конкретные инструменты. Это тема одной из книг, которую я сейчас пишу, – «Искусство командной работы для топ-менеджеров». Понятно, что работать в командах должны уметь все. При этом тон задают топы!

– Что изменилось в российском бизнесе, на российском рынке за последние годы? Какое развитие его ждёт в ближайшее время?

– Ооо, это большая тема. Следите за трендами! Коротко я бы сказал, что условия ведения бизнеса будут становиться всё более жёсткими. Это и внешний, глобальный контекст и глобальная конкуренция, и не совсем простые изменения внутри страны. Темп изменений нарастает.

Бизнесы становятся всё более мобильными – и в прямом, и в переносном смысле. То есть они становятся всё более подвижными, переменчивыми и всё больше уходят в онлайн. Даже я, категорический противник онлайн-обучения, всерьёз подумываю о переносе части своих обучающих семинаров в сеть. Это реальность, нравится нам это или нет. Вообще технологии, технологические новации будут играть всё большую роль, коренным образом меняя бизнес-модели. Какие-то бизнесы будут просто умирать. Именно из-за того, что «прохлопали» момент появления новой технологии. И это тоже стратегический вопрос.

Возрастает роль людей, их отношений внутри бизнеса. Вряд ли организация, выстроенная по принципу механической системы, сможет уверенно отвечать на все вызовы, быть подвижной и инновационной. Сотрудники должны относиться друг к другу! И к Клиентам! А не просто выполнять бизнес- и прочие процессы, как биороботы.

И здесь мы сталкиваемся ещё с одним серьёзным вызовом, а именно – ситуацией на рынке труда. Уровень соискателей катастрофически падает. Хочется или нет, но организациям придётся брать на себя львиную долю работы по обучению и развитию своих сотрудников.

– Звучит немножко апокалипсически...

– Есть такой инструмент – SWOT-анализ. Практически в любом учебнике, где он описан, Вы найдёте посыл «...надо превращать угрозы в возможности». Легко сказать, сложно сделать! Тем не менее! Компании, которые смотрят вокруг, а не зарывают голову в песок (кстати, пол бетонный, лучше этого не делать), могут получить значительные преимущества, если будут чётко видеть происходящее и реагировать, а ещё лучше, упреждать происходящие изменения. В том числе больше вкладываться в людей. И это тоже часть стратегического развития!!!

– Вы являетесь консультантом компании «Что делать Консалт» с 2004 года, то есть уже десять лет. Мы изменились за это время? Что Вам больше всего запомнилось?

– «Что делать Консалт» – это особый Клиент! Я люблю всех своих Клиентов. При этом Ваша компания стоит на особом месте. И дело не только в беспрецедентном количестве проведённых с Вами семинаров, тренингов, стратегических сессий и проектных групп. Мы много чего придумали вместе! Например, модульную программу обучения и развития менеджеров, о которой я говорил выше. Это только один из примеров. Я всегда говорю, что надо внимательно слушать Клиентов. И выстраивать свой продукт вместе с Клиентом. Особенно в консалтинге! А сегодня (кстати, это один из рыночных трендов, о которых Вы спрашивали) возрастает доля консалтинга практически во всех бизнесах. Иначе, Клиент хочет купить решение, а не просто «коробку». Так что вы консультанты, я консультант (немножечко), вот и нашли друг друга! (Смеётся.)

Есть один очень важный момент, который предопределил наше с вами исключительно плодотворное и креативное сотрудничество. Это ваша культура. Культура, в которой во главу угла ставится любовь к Клиентам и сотрудникам, уважение, открытость, право на ошибку, культ обучения, командный дух и многое другое. Культура эта создавалась во многом благодаря основателю «Что делать Консалт», который и стал когда-то инициатором сначала создания стратегии компании, а потом и всех программ обучения. Который лично ходил на все управленческие учёбы, даже для резерва, говоря «... это будущее моей компании». В дальнейшем эту инициативу подхватили ведущие менеджеры компании.

И мне особенно приятно то, что за период нашего с вами сотрудничества в компании произошёл просто гигантский рост менеджеров. Я не про формальный карьерный рост! Я про профессионализм, в том числе умение работать в командах. Многие вещи, происходящие у вас, можно назвать модельными. Могу также сказать, что во многих смыслах другим бизнесам будет очень трудно вас догнать. Если, конечно, вы не возгордитесь и не станете почивать на лаврах! (Смеётся.)

– И напоследок: что бы Вы пожелали нашим Клиентам?

– Клиентам вашим желаю процветания и изобилия. Изобилия в самом широком смысле! Изобилия идей, изобилия новых хороших Клиентов (ведь и у ваших Клиентов есть Клиенты), талантливых сотрудников, креативных и ответственных менеджеров. Желаю успеха и удачи.

И, конечно же, реализации всех стратегических целей!

И да будет так!

Беседовала Мария Катаева, руководитель
службы PR компании «Что делать Консалт».

Подпишитесь на Новости Правоweek
Неверный Email

Свидетельство о регистрации СМИ: Эл № ФС77-67462 от 18 октября 2016 г. Телефон редакции: +7 (495) 784-73-75, smi@4dk.ru

Ваши замечания и предложения
Неверный формат телефона
Введите текст
Узнать стоимость КонсультантПлюс
Телефон обязателен
Неверный Email

Принимаю пользовательское соглашение

Вход в личный кабинет
Неверный Email
Стать Клиентом
Обязательно для заполнения
Неверный формат телефона
Неверный Email
Стать Клиентом
Обязательно для заполнения
Неверный формат телефона
Неверный Email